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注：柳春鳴先生管理思辨能力極強，十余年前在上海人才與張偉俊、風里兄、祥波兄共事時，就曾撰寫過多篇經(jīng)典文章。后感慨“中國企業(yè)的管理實踐禁不起太深刻的管理詮釋”，從咨詢顧問轉(zhuǎn)身復回實踐當中。

本文節(jié)選自柳春鳴先生在人力資源智享會論壇上的演講記錄，分析了三支柱模型在現(xiàn)實中遇到的種種挑戰(zhàn)，以及在這樣的實際情形下，HRBP應該如何定位，應該具備怎樣的能力。邏輯嚴謹，行文幽默，值得一讀。

今天圓桌討論，聊到HRBP定位。三支柱模型只是理想。理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。HRBP與其說是職位，不如說是HR都應當具備的思維和能力，可能更貼合中國的實際情況。

作者：柳春鳴，帝斯曼工程塑料部亞太區(qū)人力資源總監(jiān)改變?nèi)肆�資源時代的DaveUlrich在1997 年，美國教授Dave Ulrich 曾著有《Human Resource Champions：The Next Agenda forAdding Value and Delivering Results》一書，這本書面世以后，人力資源的時代完全被改變了。這個改變類似中國有了第一屆超女選秀，人力資源領域從此也有了自己心中的偶像。

Dave Ulrich 的理論很長，包含了很多概念，但其中有兩個基本的觀點非常著名。

1、三條腿理論。第一條腿即HRBP，作為前臺和客戶溝通的界面。第二條腿叫做center ofexcellence/expertise，集結了一群職能性專家為HRBP出謀劃策。第三條腿叫做center of shared service，作為后臺支持用來處理各種細枝末節(jié)且繁復的事情。今天的很多企業(yè)正在實踐這個理論。

2、定義了HR的四種角色。戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴、變革推動者、員工后盾、行政專家。這兩個理論因為被提及過多，已經(jīng)成為陳詞濫調(diào)，但其中不乏道理。這兩個觀點構成了HRBP最核心的東西。

剛才我們現(xiàn)場做了一個調(diào)查，一百多家公司中完全做到三條腿和四種角色的公司鳳毛麟角。由此我們可以來談談今天的主題：“從理想到現(xiàn)實。”

三條腿模型在現(xiàn)實中遇到的挑戰(zhàn)遵照Dave Ulrich 提出的理論，首先提到shared service center，它是一個中央集合的服務單元，通常處理一些行政化的工作。通常共享服務中心需要一定的設備，可能要建立一個呼叫中心和用戶平臺來支持它的業(yè)務，這是要花不少錢的。我認為要讓共享服務中心發(fā)揮共享的集約效益必須符合3 個條件。

首先要能產(chǎn)生足夠數(shù)量的標準化的員工需求。比如在一個企業(yè)中既有很多快退休的藍領，又有很多碩士，還有一群跑鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)業(yè)地區(qū)的銷售，他們對共享中心的需求可能是不同的。如果需求不是標準化的，就很難產(chǎn)生效果。

其次還要有標準化的解決方案。很多人以為有了標準化的需求就一定有標準化的解決方案，這其實常常是不一定的。比如員工可能都想了解自己的獎金方案，但在很多企業(yè)中不同部門、不同職務、不同級別都會有不同的獎金方案，答案的標準化程度就會比較低。

但滿足上述兩點仍然不夠，最后是讓標準化的需求和標準化的解決方案在一定時期內(nèi)必須穩(wěn)定不變，如果經(jīng)常變，那么對系統(tǒng)計劃跟上變化的要求就非常高。例如中國的人事相關的法律法規(guī)和地方政策變化非常多，這對共享服務中心的系統(tǒng)效率是一個很大的挑戰(zhàn)。

另外，但凡像共享中心這樣投資較大、系統(tǒng)化、集中化的東西都存在一個非常脆弱的地方，就是應變能力較弱。一旦結構重組一下，剝離掉一些業(yè)務，共享中心馬上就會變得不靠譜。因此，這樣的投資對回報率應當有一定要求。但實踐中絕大多數(shù)企業(yè)建立共享中心都在摸著石頭過河。先建立起來，然后再逐步將各個旗下組織歸攏到其中，使之有效運作。這對企業(yè)HR戰(zhàn)略可持續(xù)性的挑戰(zhàn)很大，投資回報的風險也很高。

因此，共享服務單元要能產(chǎn)生效益，在理論上講，就有很多前提，這也是為什么即使是大型的在華跨國企業(yè)在共享服務單元的實踐上也都比較謹慎和有限，更多地都在嘗試和改進的過程當中。

從這個現(xiàn)實出發(fā)，在一個共享服務中心不健全，或者不存在的組織中，我們該如何做HRBP呢？

第二是專家中心。是由一群專家根據(jù)業(yè)務需求來提供解決方案。實踐中有幾個問題需要關注。一是到底多少企業(yè)的COE團隊可以涵蓋招聘、薪酬福利、培訓等典型的COE領域？我所知的是大多數(shù)在實踐這個模式的企業(yè)仍處于對部分職能的嘗試過程中，缺乏全面而專業(yè)的覆蓋度。二是COE如何協(xié)調(diào)方案標準化和需求獨特化的矛盾，而這在曾經(jīng)HR有清晰業(yè)務歸屬的模式下不是一個問題。這就常常會造成COE變得非常勢利、對不同份量的業(yè)務部門厚此薄彼的問題。

第三個問題更有意思，HRBP和COE之間尤其在這種結構建立的初期會有一個相互吸收的現(xiàn)象，當專家中心過于出色或過于糟糕，都會對HRBP的角色產(chǎn)生巨大影響。當COE做的過于好的時候可以反向滲透到HRBP的工作，漸漸使得HRBP的功能被弱化。而反之則COE存在的意義就遭到挑戰(zhàn)。因此HRBP的心態(tài)常常很矛盾，即恨鐵不成鋼，又唯恐天下不亂。這種改變和成長的陣痛很多企業(yè)都在經(jīng)歷。

第三個是HRBP，Dave　Ulrich將他定義為“the person belongs to business”并希望他們扮演戰(zhàn)略性的角色。那么，在實踐中，HR的所有工作減去共享中心的工作再減去專家中心的工作，剩下的是不是都是戰(zhàn)略性工作呢？目前來看，大家都沒想清楚剩下的究竟是什么，因此剩下的工作都交由HRBP來做。

此外，HRBP是否有足夠的戰(zhàn)略性工作去做呢？我的答案是肯定的。但問題是戰(zhàn)略性的工作并非顯而易見，而需要發(fā)掘和探索，要真正理解企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)，才能捉摸出準確的切入點。

而實際的情況是，當某些舊模式下培育出來的HRBP完全不承擔行政工作的時候，會變得非常“戰(zhàn)略”，整天兜售所謂的Best　Practice，他們很少能有理有據(jù)地回答為什么這些東西能給企業(yè)帶來價值，而更多地以信仰為標榜，以某些偉大公司的門徒為自居，把HR這門職業(yè)搞出了點宗教色彩。一旦遭遇到業(yè)務部門的挑戰(zhàn)，這些HR就把業(yè)務經(jīng)理人貶為無知且庸俗。其實，不管你的信仰是什么，對HRBP最大的挑戰(zhàn)就是將“I believe”變成“We believe”。

從理想到現(xiàn)實：HRBP的角色和能力概括來說，在一些缺乏配套運作組織流程的企業(yè)中，HRBP的生存是非常困難的，因為他們除了名號，什么都沒有改變。而在另一些近些年剛剛業(yè)務升級，逐步建立共享中心和專家中心的企業(yè)中，許多HRBP正在花大量時間和其他團隊成員辯論如何更好地產(chǎn)生效益，這樣的辯論需要一點時間來化解。非常少數(shù)的企業(yè)完成了這個改變和磨合的過程，HR的人員變得相對的精干，但他們真正的效益仍然有待觀察。

從現(xiàn)實出發(fā)，我們再來定義HRBP 的角色。在我看來，在大多數(shù)開始這種嘗試的企業(yè)中，這是一個復合型人才，要上得廳堂下得廚房。他要具備一個HRBP的稱號，要從事一部分瑣碎的行政的工作，同時是一個多才多藝的專家，對各項職能有深入了解，在某些時候能具備前瞻性的戰(zhàn)略眼光。

他的成功與否在一定程度上取決于別人的感受。因為，但凡一個在成長中的、不定型的崗位，他的評價標準都是不確定的。

令人寄予厚望的是現(xiàn)在展現(xiàn)的趨勢：一些HR 行政性的工作比重在減少，戰(zhàn)略性工作的比重在上升。但這個趨勢的終點是否符合Dave Ulrich 所提出的理念，成為一個非常專注于戰(zhàn)略性工作的HRBP，在目前來看還是不確定的。只能通過進一步的實踐來總結。

最后探討勝任力。我說的不是學術的勝任力，大家不要來追究什么是勝任力。我提出3 點：1、識時務者為俊杰。對于很多HRBP，工作的難度不在于搞明白要做什么，而在于明白不要做什么、不能做什么。如前面提到的，只兜售信仰、不明白事理的我想都不是企業(yè)真正需要的HRBP.不過，近年來人力資源領域倍增的跳槽率也為這個問題火上澆油。HR 大家新官上任都要三把火，把不少企業(yè)搞得像燒烤場，有些企業(yè)被燒得皮焦肉爛，有些HR 則引火自焚，這都不好。HRBP 在熱情之余還是需要一點冷處理。

2、成為多面手。第一，在知識層面要非常廣泛，尤其在COE 缺失的時候。第二， 要成為角色方面的多面手。在管理層會議上嗓子要響的起來；在會議后袖子要卷的起來。第三，HRBP 的度量要非常大。處理眾多問題，不能過于頑固，要能接納不同事物和觀點，兼容并收才能找到最佳方案。

3、要有個人魅力。HRBP 的工作很難衡量，越難衡量的工作越需要發(fā)揮個人魅力，而不是搞定幾個KPI 就可以歡天喜地了。HRBP 需要說服客戶接受自己的觀點，而且這種觀點常常帶有理想的成分，這絕對需要個人魅力發(fā)揮作用。正如越動蕩的局勢，越需要一位有魅力的意見領袖給大家精神的引領。

我想找一個人物體現(xiàn)了這3 種勝任力，實在沒有合適的，我只能想到了豬八戒。識時務是不須說了，又非常多面，當?shù)昧嗽獛洠�背得了媳婦，個人魅力白領女性中口碑第一。

最后一點時間，其實今天主辦方還讓我談談HR 如何從行政角色轉(zhuǎn)換到戰(zhàn)略角色？我根本上認為這是一個偽命題，我們現(xiàn)在有一點過度強調(diào)HR 戰(zhàn)略性的傾向，這會導致三個問題。

第一， 腳不踏實地。我接觸過一些高級的HRBP，對基本的HR 操作性問題所知甚少，完全靠交際能力過日子，在我看來玩得很玄。

第二、腦袋容易在迷霧里，把信仰當做戰(zhàn)略。天天忽悠，言必說“model”，行必走“map”。

第三、當前兩點一結合， 很容易發(fā)生職業(yè)中期危機，甚至是職業(yè)晚期危機。我建議大家做HRBP 的時候千萬不要談戰(zhàn)略的時候像騙子、談操作的時候像傻子。

給大家一些小的建議。

第一，有戰(zhàn)略眼光的人在世界上非常少，屬于稀缺資源。我們不去看得過于宏大遙遠，反過來審時度勢看看腳下的路也許是很好的選擇。

第二，沒有行政工作的支持，戰(zhàn)略將一無所成。

第三、對于致力于做HRBP 的同仁來說要意識到，沒有泡沫就沒有成長。泡沫更有正面的意義�；ヂ�(lián)網(wǎng)泡沫催生了行業(yè)的轉(zhuǎn)型，HR 泡沫背后也蘊藏了一個偉大的理想。只要有理想，一定會有泡沫。

所以希望我們一起努力，做一個既能腳踏實地又胸懷理想的HRBP。