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管理學(xué)中，員工可分為三類。

最優(yōu)員工，一般是企業(yè)的中高層或核心骨干，占比20%。

中間員工，是企業(yè)里存在的大多數(shù)，績(jī)效表現(xiàn)普通，占比70%。

最差員工，則是企業(yè)想要淘汰的少數(shù)人，占比一般在10%。

而最受老板關(guān)注的就是“最優(yōu)員工”和“最差員工”。

最優(yōu)員工，是企業(yè)寶貴的財(cái)富。如何避免他們被同行挖角，如何激勵(lì)和留住他們，以及給企業(yè)培養(yǎng)一批和他們同樣優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和接班人，是老板考慮的重中之重。

而最差員工，也令老板非常頭疼。

如果是能力差，就職時(shí)間不長(zhǎng)，且沒(méi)有可以培養(yǎng)的潛質(zhì)，反而好辦。

反而是那些跟著老板一起走來(lái)，隨著企業(yè)發(fā)展，越來(lái)越跟不上企業(yè)的步伐，或是能力不足，制約了公司的發(fā)展，但對(duì)老板又忠心耿耿。

我就聽(tīng)過(guò)一個(gè)副總和我說(shuō)過(guò)，他們公司的人事經(jīng)理L，是跟了老板五年多，頭二年因?yàn)槠髽I(yè)小，人員不多，L在體系的搭建和執(zhí)行力方面非常不錯(cuò)，忠誠(chéng)度也很好。但隨著公司在擴(kuò)充，不同性格、年齡的員工進(jìn)入公司，對(duì)于人員的管理和企業(yè)文化的塑造，L不僅專業(yè)能力不夠，還因?yàn)榍樯滩桓�，而將員工關(guān)系處理的非常糟糕，導(dǎo)致公司后來(lái)每年的員工離職率都在50%以上。

這對(duì)發(fā)展中的企業(yè)，是非常不利的。副總也多次和老板溝通，通過(guò)一些方式處理L的事情。但老板一直沒(méi)有明確自己的態(tài)度。

最優(yōu)員工，和最差員工的管理是否有效、到位，不僅考驗(yàn)了企業(yè)的人力資源管理的專業(yè)和深度，更體現(xiàn)了這家企業(yè)老板的人才觀和做事的風(fēng)格。

而谷歌在《重新定義團(tuán)隊(duì)》一書(shū)中，關(guān)于最優(yōu)員工和最差員工，是這么概括的。

一、將最優(yōu)秀的人放到顯微鏡下觀察

1.要從最優(yōu)秀的員工身上學(xué)習(xí)。

-職業(yè)決策更加公正�？�(jī)效評(píng)估公正。人員流動(dòng)率低。

-個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)能夠達(dá)成，給員工提供幫助的支持者和引導(dǎo)者。

-工作高效，決策迅速，資源分配合理，從多種視角考慮問(wèn)題。

-團(tuán)隊(duì)成員之間沒(méi)有等級(jí)制度。

-得到一定授權(quán)去完成工作。

-可以自由平衡工作和私人生活。

這部分總結(jié)下來(lái)，就是最優(yōu)員工作為企業(yè)的中流砥柱，在完成自我任務(wù)角色基礎(chǔ)上，更多的是需要管理好自己的團(tuán)隊(duì)。無(wú)論是工作安排、授權(quán)、統(tǒng)籌和資源分配的能力，還是在下屬工作的支持、引導(dǎo)或團(tuán)隊(duì)人才的穩(wěn)定性和培養(yǎng)上，都是最優(yōu)員工需要去學(xué)習(xí)和達(dá)到的能力所在。

2.高分經(jīng)理具備八種低分經(jīng)理所不具備的共性（8個(gè)氧氣項(xiàng)目特性）：

做一名好的導(dǎo)師；

給團(tuán)隊(duì)授權(quán)，不隨便插手下屬工作；

表達(dá)出對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的成功和個(gè)人幸福的興趣和關(guān)心；

高效/結(jié)果導(dǎo)向型；

善于溝通-聆聽(tīng)和分享信息；

在職業(yè)發(fā)展方面助力團(tuán)隊(duì)；

對(duì)團(tuán)隊(duì)有清晰的愿景和戰(zhàn)略；

具備重要的技術(shù)技能，可為團(tuán)隊(duì)提供建議。

這是對(duì)“最優(yōu)員工”高分經(jīng)理的特性概括。雖然貌似要求很高，但也正因?yàn)檫@些優(yōu)秀的特質(zhì)，才能將其與平庸區(qū)別開(kāi)來(lái)，且值得企業(yè)付出更多精力和金錢(qián)去培養(yǎng)和激勵(lì)他們。

3.每半年進(jìn)行一次的向上反饋調(diào)查，請(qǐng)團(tuán)隊(duì)成員匿名給經(jīng)理做工作評(píng)估。

這一步也是非常關(guān)鍵的。這是企業(yè)管理在中高層干部的一種自省方式。

老板對(duì)最優(yōu)員工的看法，與員工對(duì)自己上級(jí)的綜合評(píng)估，有時(shí)是會(huì)存在差異的。

而管理一般都是自上而下的方式，這種由下至上的評(píng)估，能讓領(lǐng)導(dǎo)者更清醒的認(rèn)識(shí)到自己的定位和不足，戒驕戒躁。

二、助力有難處的員工

杰克韋爾奇曾推行過(guò)“不升職就離職”的管理模式。

即通用電氣的員工每年都要接受一次評(píng)估，排名最后10%的員工被解雇：你要么在組織中升職，要么就要離開(kāi)組織。

而我們有些企業(yè)，崇尚所謂的人性化，感激員工對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)，覺(jué)得沒(méi)有功勞也有苦勞。

就像諾基亞被收購(gòu)的時(shí)候，CEO最后說(shuō)了一句話，我們到底是哪里錯(cuò)了。我相信員工也會(huì)是同樣的想法。其實(shí)罪魁禍?zhǔn)�，不是他們自己的不學(xué)習(xí)，而是企業(yè)給他們養(yǎng)成的舒適。

如果你相信最差員工本質(zhì)都是好的，認(rèn)為他們值得信任，那就必須對(duì)他們坦誠(chéng)相待，保持透明度。讓他們知道自己的績(jī)效拖了后腿。

可以給他們以改進(jìn)的機(jī)會(huì)。但若還是達(dá)不到企業(yè)的要求，讓他們離開(kāi)，在還來(lái)得及的年齡。

受到一些挫折和挑戰(zhàn)并非都是壞事。

只有幫助他們成長(zhǎng)，尋找到真正適合他們的企業(yè)，才是對(duì)他們的真正負(fù)責(zé)。

最優(yōu)員工，需要企業(yè)去放大，宣揚(yáng)和影響更多的人。賦予他們以責(zé)任和使命，發(fā)揮他們的價(jià)值。讓他們?cè)絹?lái)越好。

最差員工，最重要的不僅僅是給予改進(jìn)的機(jī)會(huì)，而是讓他們及時(shí)了解自身的不足，幫助他們及時(shí)做出改善或改變，更好的去成長(zhǎng)和蛻變。