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鮮有人不會(huì)同意，把復(fù)雜組織重塑得更為人性化、更敏捷的時(shí)機(jī)業(yè)已成熟。但是，關(guān)于如何轉(zhuǎn)變的現(xiàn)有模型看起來(lái)僅僅提供了夾縫中求生的可能性。

以開(kāi)發(fā)人力資本這個(gè)棘手的問(wèn)題為例。每個(gè)人都同意，一年一度的績(jī)效評(píng)估體系已經(jīng)過(guò)時(shí)，必須讓位于更加靈活和連續(xù)的反饋機(jī)制。或者，再考慮一下在保持團(tuán)隊(duì)精神的同時(shí)更彈性地工作這個(gè)問(wèn)題，我們都贊同，標(biāo)準(zhǔn)化的部署、面對(duì)面溝通“主義”（face-timeism）必須為更定制化的安排和成果導(dǎo)向的理念所替代。

但是，盡管這些理想是高尚的，然而單就如何改變工作場(chǎng)所這件事而言也尚無(wú)定論。管理者今天貌似面臨著一個(gè)“金發(fā)姑娘式選擇”（Goldilocksian choice，出自童話《金發(fā)姑娘和三只熊》，意思是不大不小，凡事皆有度，不可走極端）：為了改變對(duì)人性因素仍未給予足夠重視的公司文化，需在過(guò)分講求控制和放任自流兩條路間尋個(gè)折中之道。

在這個(gè)“光譜”的一端，是由命令驅(qū)動(dòng)的人性化。最近，我曾經(jīng)共事過(guò)的一家大公司認(rèn)識(shí)到自己過(guò)去未能開(kāi)發(fā)員工的潛能。高管決定，這種現(xiàn)象必須改變，并且只有用強(qiáng)制手段才能奏效。因此，高管層購(gòu)買并推出了一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)力”系統(tǒng)。該領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)要求所有管理者為自己和他們的直接下屬記錄下五個(gè)周發(fā)展目標(biāo)，并且記錄下有關(guān)這數(shù)個(gè)目標(biāo)的對(duì)話。一本200多頁(yè)的手冊(cè)概述了新的術(shù)語(yǔ)和過(guò)程。犬儒主義緊隨而來(lái)。

而在推動(dòng)人性化的另一端，并非有意設(shè)計(jì)，常產(chǎn)生意想不到的結(jié)果：憂慮甚至恐懼。當(dāng)奈飛為了支持“平等對(duì)話”和個(gè)人自由裁量權(quán)而革除其一年一度的績(jī)效評(píng)估制、固定時(shí)間休假制時(shí)，一位評(píng)論家告訴我：“在一家系統(tǒng)地剔除B類員工的公司，誰(shuí)會(huì)花大把的時(shí)間去休假？”亞馬遜“豐富的反饋”（feedback-rich）文化是物極必反的另一個(gè)例子。這種文化導(dǎo)致了攻擊性行為，比如利用超鏈接的員工名冊(cè)來(lái)進(jìn)行匿名的向上反饋。正如《紐約時(shí)報(bào)》一篇用詞嚴(yán)厲的報(bào)道所指出的，隨之而來(lái)的也是“事不關(guān)己，高高掛起”。

聽(tīng)了當(dāng)前關(guān)于推動(dòng)公司人性化的爭(zhēng)論，我想起由美國(guó)馬凱特大學(xué)詹姆斯•巴克教授（James Barker）撰寫(xiě)的一本民族志。這本書(shū)在1993年獲獎(jiǎng)。它告訴我們，即便是精心設(shè)計(jì)的管理措施也能以似是而非的方式演進(jìn)。在研究一個(gè)組織從傳統(tǒng)的層級(jí)制轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕夜芾淼膱F(tuán)隊(duì)時(shí)，讓巴克吃驚的是，變革甚至產(chǎn)生了比在舊式層級(jí)制下更嚴(yán)苛的控制。

巴克在研究中訪談了該組織的技術(shù)人員羅納德。在新的平等主義體系里，羅納德說(shuō)自己感受到的是更多監(jiān)管。比如，對(duì)他偶爾的遲到，以前老板可能會(huì)裝著沒(méi)看見(jiàn)，但改革后，團(tuán)隊(duì)對(duì)遲到采取“零容忍”政策，他們更緊密地監(jiān)督成員的行為，對(duì)違規(guī)行為進(jìn)行制裁。

社會(huì)學(xué)家馬克斯•韋伯把基于規(guī)則的、官僚化的控制稱為“鐵籠”（iron cage）。這個(gè)詞流傳甚廣，非常有名。我們知道，它與行動(dòng)遲緩的公司有關(guān)系。巴克認(rèn)為，更扁平的、更加平等主義的體系有時(shí)候反而更有力地收緊了“籠子”，而不是放松了控制，因?yàn)閬?lái)自同事的壓力（peer pressure）和心理學(xué)家所謂的“內(nèi)在控制”（internalized control）——我們熱衷于遵守自創(chuàng)的規(guī)范——強(qiáng)化了控制。

當(dāng)我們兜售所謂“硅谷”模型顯而易見(jiàn)的好處時(shí)，最好也要記得羅納德和巴克。比如說(shuō)，不利用對(duì)帶薪休假進(jìn)行公平、官僚式分配，很難說(shuō)清楚什么是公平，什么不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)沮喪、失望，或者什么不會(huì)傷害一個(gè)人的職業(yè)前景。所以，我們工作更多，而不是更少，（放棄很多所謂靈活的帶薪休假、自主時(shí)間來(lái)工作）。并且，當(dāng)忙碌的老板缺乏人際技能，業(yè)績(jī)壓力迫使人“棄良從惡”時(shí)，員工也許寧愿要一份不完美的年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，也不情愿毫無(wú)反饋，或者更糟糕的是，經(jīng)常不請(qǐng)自來(lái)地對(duì)員工潑涼水。

人們通常認(rèn)為，授權(quán)人們自主決策以使其竭盡全力，不僅能使士氣更高漲，產(chǎn)品和服務(wù)也會(huì)更好。歷史記錄表明，為了實(shí)現(xiàn)既不太緊、也不太松、而是“恰到好處”的控制，既有比授權(quán)更好的嘗試，也有更差的。“恰到好處”這個(gè)詞，準(zhǔn)確，卻也并不新鮮。公司領(lǐng)導(dǎo)者還得繼續(xù)努力。