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HR案例：循序漸進扭轉慣性加班文化

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HR369

2015-07-31 08:52:08

在企業(yè)的發(fā)展過程中，對公司抱怨最多的主要是工作5年至8年的老員工。他們的特點是職務一般處于中層或基層，常常是升職無望。他們既享受著企業(yè)提供的“溫水區(qū)”，卻不甘心就這樣毫無建樹。

【案例】

劉女士新近進入一家由國有企業(yè)改制的民營企業(yè)，任人力資源經理。但她卻很快發(fā)現了一個讓自己非常迷惑的現象：員工加班非常普遍，更有甚者會加班到晚上10點或更晚。

而且隨著和同事日漸熟悉，她還發(fā)現，許多同事加班時常常在做與工作無關的事情。少部分同事雖然在工作，但在她看來，這些都是可以在正常工作時間內完成的。

劉女士直覺這樣不對，但作為一名新HR，又擔心自己擅自行動會破壞原有的同事關系，因此向筆者咨詢。

【診斷】

在判斷案例企業(yè)加班文化是否需要改變之前，首先必須了解加班文化形成的“前因”。

據了解，這家企業(yè)前期作為國企改制時，主要負責人深感原來管理體制渙散，正式出文提倡加班，并多次在員工大會上對加班的同事給予了充分的肯定與獎勵。為了能在轉制過程中留下來，很多老員工都“自覺”起來，表現自己的競爭力。

在改制的前期工作中，也的確有很多工作需要切割。如人事檔案、歷史遺留問題、退休人員轉接等，都需要與相關部門對接，支持部門不得不加班。

企業(yè)文化上的推崇和工作中的實際需要，使“加班”成為很長一段時間內員工的工作狀態(tài)。經過三年多的轉制，企業(yè)的加班文化深深印在每一位員工的心中。現在，企業(yè)雖然不需要大強度加班了，但文化還是傳承著。

由此可見，劉女士所在企業(yè)的加班文化和員工行為，實際上是“慣性思維”在作祟。消極的慣性思維是束縛創(chuàng)造性思維的枷鎖。該公司的大部分員工在加班時間處于非工作狀態(tài)，就是這樣一種體現。

顯然，該企業(yè)的加班文化，已經對公司的團隊風氣、工作效率都構成了負面影響，必須改變。

【處方】

如何改變這種情況呢？那就是，通過“誘利”的方式，引導各個層級員工對時間、管理、效率形成正確的認識，再推動改革�；静僮魉悸啡缦拢�

激活“老人”

在企業(yè)的發(fā)展過程中，對公司抱怨最多的主要是工作5年至8年的老員工。他們的特點是職務一般處于中層或基層，常常是升職無望。他們既享受著企業(yè)提供的“溫水區(qū)”，卻不甘心就這樣毫無建樹。其實，公司中最想改變的也是這一群人，他們有發(fā)展的渴望，只是當局者迷，需要外界提供的突破口。

這時，提供培訓就是一個“誘利”方式。HR可以幫助他們分析自己難以繼續(xù)進步的原因：走出去學習的機會太少。讓老員工意識到，提升自己，比無目的性的加班更能獲得發(fā)展機會。HR通過引導并為他們提供學習機會，通過培訓來促使他們反思自己的行為，改變心智定勢，他們就能對原有的團隊風氣改變起到很大的作用。

啟發(fā)中層

中層的工作既需要得到高層的認同與指引，更需要基層的執(zhí)行與配合。因此，高效率的團隊對于他們來說是至關重要的。很多中層一直升不上去，主要原因還是沒有工作狀態(tài)良好的基層員工支持自己的工作。HR必須讓中層意識到這一點，意識到原有加班文化造成了基層員工的惰性。

此外，HR還需誘導中層意識到：優(yōu)秀的管理者要善于發(fā)現員工的心理矛盾；加班，特別是腦力工作者對加班的焦慮，是中層需要解決的基層員工心理問題之一。更重要的是，在員工意識到并提出需求之前，有領導力的中層管理者就應該向公司申請找到解決方案，這樣的中層必然能夠得到基層員工的擁護與支持。

影響高層

高層領導更多關注公司的戰(zhàn)略、方向問題，很多時候對于員工的加班狀況、必要性并不清晰。看到大家都在加班，作為領導，感覺到的只是員工的“敬業(yè)”，當然高興�？蛇@份“敬業(yè)”有價值嗎？這一點同樣需要HR或中層通過分析報告形式，向高層剖析這種虛假的“敬業(yè)”可能帶來的效率低下等后果，引起其關注。同時提醒高層領導，企業(yè)已走向成熟，此時的管理需要人性，工作效率需要提升，員工需要幸福感，而加班文化是與這一切相悖的。

對老員工、中層與高層的有針對性的做法，其實都是一個理，通過“誘利”的方式，分析出加班與不加班對于他們的利與弊，最終帶來水到渠成的改變。

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