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　　文/《財經國家周刊》記者 岳家琛

　　“混合所有制經濟形式已全面鋪開，但國有資本帶動力仍顯不足；人力成本不斷提高使得人才壓力成為制約企業(yè)發(fā)展的關鍵問題；資本化手段還不夠深、不夠廣、不夠有力，人才還沒有真正成為企業(yè)的主人”童國華這樣描述國企改革所面臨的問題。

　　童國華的身份是央企烽火科技集團的董事長。

　　烽火科技集團前身為武漢郵電科學研究院，是國內主要的信息通信領域產品和綜合解決方案的提供商。2000年，烽火科技由一個單一的科研院所轉變?yōu)橐粋�企業(yè)，其中有烽火通信等多家子公司成功完成股份制改造并上市。

　　十八屆三中全會通過的《關于全面深化改革若干重大問題的決定》提出，要積極發(fā)展混合所有制經濟�！敦斀泧�家周刊》記者就此話題采訪了童國華。

　　人才激勵變革

　　五年前的烽火集團，有一個不爭的事實：烽火的一些人才，集體跳槽到華為、中興，每次開會都提員工流失，領導急得直跺腳。

　　烽火集團是中國光通信的發(fā)源地，是光通信老大哥。但是，體制不夠靈活、員工待遇落后，導致大量人才投入競爭對手的懷抱。當時，烽火集團的人才流失可以用觸目驚心來形容：其旗下?lián)碛?00多人的子公司武漢中光通信公司，僅僅三個月里，就走了100多名技術骨干和核心科技人員。

　　現實問題倒逼烽火集團主動變革：對上市公司，實行期權，而對于非上市公司，則實施崗位分紅。

　　崗位分紅鼓勵科技人員和管理者持股，崗位分紅權的鎖定是三年一個周期，滾動發(fā)展，只有干的時間越長，所得到的分紅才能越多。于是，一部分人選擇回來，并長期留了下來。

　　“實行崗位分紅后，我們技術人員的流失率和中層管理人員的流失率，已經降到了1%。”童國華回憶說。

　　然而，受到體制的束縛，當前對員工激勵的力度還很小。即使是管理人員中持有股份最多的董事長童國華，也只有不到4萬股。

　　“這四萬股分四年，每年就相當于一萬股。根據當時鎖定的價格每股17元，也就是說，就算把股票做到利潤翻番，那也就是17萬元的收入。而且公司其他管理人員沒有比這個還多的了。”童國華這樣算了一筆賬。

　　就算是這樣，烽火集團的做法在央企也算是第一家了。直至今日，崗位分紅的激勵政策，在央企中也是屈指可數。

　　還權董事會

　　除了人才環(huán)境制約外，由于受到很多條條框框的限制，國有企業(yè)的決策過程非常漫長，而資本市場卻又是瞬息萬變的。

　　2012年12月21日，烽火通信的股價為19元，5個月后漲到35.4元，而又過了1個月，卻狂跌到了15元左右。

　　作為上市公司，如果覺得市場對企業(yè)有低估，會希望通過回購一部分股票，不僅給市場、給股民一個信心，也可以通過這種資本的運作，獲得一定的收益。

　　但是烽火通信作為國企，根據規(guī)定，回購股票屬于經營投資，需要上級主管部門批準。上報可能要花半個月甚至一個月，等到一個月過后，股價早已變化。

　　童國華打比方說：“我報批的時候是，股價19元以下進行回購，但是等到批下來的時候已經19.1元了，我是該回購還是不回購呢？如果回購，我就違規(guī)了。一旦這個股票上不去，我作為管理者就要承擔責任。如果不回購，等到股票漲到20多元，那就虧大了。”

　　“我個人沒虧，是國家虧了。”童國華說。

　　童國華建議，通過混合所有制的改造，最高決策者應該是董事會，而不是政府管理機構。要把決策權交給董事會，董事會根據章程產生并決定公司重大事項。

　　“投資的各方應該說都有話語權。無論是董事會席位，還是監(jiān)事會席位，都能參與決策。我們做混合所有制一個很重要的目的，就是改變過去的管理體制和運行機制。而國有資本和其他資本同股同權，這也是作為股份制企業(yè)一個最基本的原則。”童國華對《財經國家周刊》記者表示。 “政府要充分發(fā)揮自身引導社會價值取向、扶持企業(yè)發(fā)展等方面的作用，培育一個人人可以自由創(chuàng)業(yè)經商、公平競爭的市場環(huán)境。”童國華說，這段話也被他寫進了全國人代會建議。

　　為什么“混”

　　十八屆三中全會《決定》的出臺，意味著混合所有制將成為未來國企實施市場化改革、實現價值再造的重要途徑，這讓童國華非常興奮。

對于當前的烽火集團，童國華認為主要有四個制約：第一是有沒有這樣的技術；第二是有沒有資金；第三是市場的需求到底如何；第四是管理能力能不能達到需求。達到其中一個條件，就可以開展混合所有制合作。

　　童國華對記者說：“要明白為什么做混合所有制�；旌纤�有制的關鍵，是用它來提高和改善企業(yè)的管理體制、運行機制，去充分調動和發(fā)揮企業(yè)的資源，使企業(yè)能夠根據市場的需求更好地適應市場的運行。”

　　當然，在混合所有制過程中，也必須防止國有資產的流失，同時還要防止在混合所有制經濟的改制過程中只關注優(yōu)質資產，而不關注不良資產。

　　“比如把最掙錢的，市場上最具有競爭力的產業(yè)拿去做混合所有制，當然大家都是很愿意的。但是還有些不掙錢的、虧本的企業(yè)，如果放在一邊不去管了，我認為這是不行的。這種路子不能選擇。”童國華說到。

　　此外，童國華還認為，“一個有責任心、有擔當的企業(yè)家，無論是什么所有制，他都可以把這個企業(yè)做好。”