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時(shí)光回溯30多年前，中國(guó)河南省中部小城舞鋼市的舞陽(yáng)鋼鐵公司熱處理車間，一位豫東農(nóng)村出身的青年人，注視著鋼爐，眼前的流水線前的作業(yè)，容不得半點(diǎn)拖拉。

改革，國(guó)有企業(yè)，上世紀(jì)80年代，煉鋼，知識(shí)青年、工人階級(jí)……這些混雜甚至是充滿內(nèi)在張力的因素，給許家印隨后的生涯涂抹上了某種一以貫之的底色。在未來(lái)， 許家印的管理功夫，鐵腕風(fēng)格以及狂熱的營(yíng)銷方式，也可以從他的舞鋼生涯中尋覓到基因。

新來(lái)的年輕人

河南中部小城舞鋼市，原為舞陽(yáng)縣一部分，1990年10月改設(shè)為舞鋼市。因舞陽(yáng)鋼鐵公司（下稱“舞鋼公司” ）而得名，這是一個(gè)在中國(guó)曾經(jīng)很光榮的城市組成方式，一個(gè)企業(yè)，就是一個(gè)城市。而在舞鋼公司的生活區(qū)，但凡上了年紀(jì)的人，對(duì)“許家印”這個(gè)名字都不陌生。提到許家印，很多人的第一反應(yīng)是：“這人厲害！”

據(jù)《房地產(chǎn)大亨勵(lì)志傳奇：傳奇許家印》一書(shū)披露， 31年前， 1982年，武漢鋼鐵學(xué)院畢業(yè)生許家印分配至舞鋼公司工作。這個(gè)內(nèi)陸鋼廠的工作實(shí)踐，成為他事業(yè)的起點(diǎn)。

1970年，因要滿足國(guó)防工業(yè)寬厚鋼板的急需，當(dāng)時(shí)的中國(guó)冶金工業(yè)部投資建設(shè)舞鋼公司，1978年正式投產(chǎn)。投產(chǎn)之初，管理及技術(shù)人才缺乏。而許家印作為第一個(gè)被分配過(guò)來(lái)的大學(xué)生。被委以重任， 擔(dān)任公司軋鋼廠下屬熱處理車間的主任助理，熱處理車間有300多人。熱處理車間隸屬于軋鋼廠，是生產(chǎn)必需的一道工藝。沒(méi)有熱處理車間的工藝，鋼板（產(chǎn)品）無(wú)法成型。熱處理車間是全廠最大的車間。

當(dāng)時(shí)的舞鋼，和其他國(guó)企一樣，都存在著種種弊病，人浮于事，沒(méi)有動(dòng)力，毫無(wú)效率可言。已故的著名制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯在《變革中國(guó)》一書(shū)中闡釋了背后的原因：首先，國(guó)營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)受兩方面因素的強(qiáng)烈制約。首先企業(yè)缺乏最基本的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)；其次，支離破碎的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成為國(guó)企的第二個(gè)制約因素。

在這樣一種氛圍里，這個(gè)新來(lái)的青年人氣質(zhì)格外異樣。“不像有些世故的人故作熱情、裝腔作勢(shì)，他說(shuō)話不啰嗦，干練，也很沉穩(wěn)。”原舞陽(yáng)鋼鐵公司管理人員王芳在時(shí)代周報(bào)記者面前這樣評(píng)價(jià)許家印。當(dāng)年王芳負(fù)責(zé)企業(yè)各單位合理化建議的搜集整理，許家印提的合理化建議是全公司中最多的，至今仍令王芳印象深刻。

上班兩個(gè)月后，許家印制定出生產(chǎn)管理300條意見(jiàn)，企圖將管理制度固定下來(lái)。一個(gè)細(xì)節(jié)可見(jiàn)用力之深：當(dāng)時(shí)很多值夜班的工人愛(ài)打盹，很容易出現(xiàn)安全隱患。無(wú)奈之下，許家印提出一個(gè)考核辦法：當(dāng)值班人員身體打開(kāi)的幅度超過(guò)150度時(shí)，便定性為上班睡覺(jué)，要罰款。

這種“定量”考核法，自然很容易招致工人的不滿，會(huì)導(dǎo)致種種積極或者消極的反抗，而如果沒(méi)有足夠的智慧或者權(quán)力，許家印的改革自然推行不下去。實(shí)際上，國(guó)有企業(yè)改革不僅在上世紀(jì)80代沒(méi)有能夠解決，很多問(wèn)題，甚至綿延到今天。

不過(guò)，據(jù)知情者的說(shuō)法：許家印鐵腕管理，加上重視工人福利，工人對(duì)嚴(yán)格管理沒(méi)有明顯反彈。

領(lǐng)導(dǎo)自然對(duì)于許家印產(chǎn)生了頗佳的印象。在最早對(duì)許家印的提拔推薦語(yǔ)一欄中，當(dāng)時(shí)的車間主任陸岳璋這樣寫(xiě)道：“專業(yè)強(qiáng)，人樸實(shí)，能吃苦，很聰明，善于搞人際關(guān)系，管理上有一套。”

進(jìn)廠第二年，隨著陸岳璋擔(dān)任軋鋼廠副廠長(zhǎng)，許家印也升任車間主任。于是，在隨后的七年時(shí)間里，他擁有了更大的管理空間。并且，已經(jīng)有了嚴(yán)格乃至嚴(yán)厲的制度以及與提高工人福利待遇相結(jié)合的管理思路雛形。據(jù)《南都周刊》報(bào)道，在這期間，許家印獨(dú)自操作組建了一個(gè)調(diào)度中心，24小時(shí)監(jiān)控?zé)崽幚砼c厚板的生產(chǎn)，做到每月合同100%完成。1987年，冶金工業(yè)部頒發(fā)的獎(jiǎng)項(xiàng)中，舞鋼公司獲得了23個(gè)項(xiàng)獎(jiǎng)，許家印自己一個(gè)人就占了6項(xiàng)。

高調(diào)做事

即便是在舞鋼歲月里，許家印就有了宣傳企業(yè)的意識(shí)。由于熱處理車間工作突出，外單位需要觀摩學(xué)習(xí)，許家印便拍攝了一個(gè)《熱處理在前進(jìn)》的專題片，反映熱處理的生產(chǎn)人員的工作狀況。該專題片在1989年制作完成，還在舞鋼市電視臺(tái)播出。

國(guó)企文化的重要組成部分，車間主任許家印對(duì)文體活動(dòng)也很熱衷。當(dāng)年的同事李軍介紹，當(dāng)年舞鋼內(nèi)部有籃球隊(duì)，雖然許家印自己因工作忙沒(méi)有參加，但經(jīng)常鼓勵(lì)大家參與。

“車間有個(gè)人打籃球打得好，后來(lái)這個(gè)人跟著許家印南下廣東，成了他的左膀右臂。”李軍說(shuō)。如今恒大高調(diào)進(jìn)軍足球、文化產(chǎn)業(yè)的舉措，頗有些許家印個(gè)人的情懷。

“當(dāng)時(shí)的車間主任都有摩托車，但他平時(shí)就是騎個(gè)破自行車。一上班就去車間，戴著安全帽，滿車間轉(zhuǎn)，該下手就下手，不像有些干部咋咋呼呼的，光喊不落實(shí)。”李軍說(shuō)。

李軍介紹，當(dāng)時(shí)許家印的妻子也在舞鋼公司，兩人生活簡(jiǎn)樸。而許的岳父岳母當(dāng)時(shí)已退休，就搬過(guò)來(lái)與他們同住。作為有實(shí)權(quán)的車間主任，許家印可以給他們安排個(gè)輕松的崗位，既能打發(fā)時(shí)間又能白拿薪水，但“兩老人整天在家織毛衣”。

許家印任熱處理車間主任7年，熱處理車間成為舞鋼最有活力的一個(gè)車間，舞鋼后來(lái)施行的許多管理制度也都是他的首創(chuàng)。而后來(lái)恒大集團(tuán)硬朗的管理風(fēng)格，均濫觴于許家印擔(dān)任車間主任期間的管理實(shí)踐。

沖突中離開(kāi)

據(jù)媒體報(bào)道，在嚴(yán)格管理的同時(shí)，許家印想盡辦法讓職工獲得實(shí)惠。他利用廢舊鋼材在車間做桌椅，車間沒(méi)有洗澡房，許家印就用厚鋼板焊了一個(gè)洗澡房，鋼板極厚，可以制造坦克，最厚處都有10厘米。當(dāng)時(shí)，有些合作單位買了公司的鋼板以后，卻沒(méi)有設(shè)備進(jìn)行切割，許家印的車間就幫對(duì)方切割一下，掙點(diǎn)兒小錢(qián)，給員工換點(diǎn)兒福利。也僅僅是為手下的員工增加點(diǎn)兒收入而已，他自己從來(lái)不進(jìn)入這種“分紅”中去。

據(jù)《傳奇許家�。涸业翳F飯碗》記載，某年春節(jié)，許家印的熱處理車間的每個(gè)員工都分到了福利—200斤大米。廠里就有領(lǐng)導(dǎo)不高興了，批評(píng)他“你怎么老給員工分大米？”

實(shí)際上，許家印已經(jīng)在微觀層面挑戰(zhàn)當(dāng)時(shí)的企業(yè)制度，而這種沖突，在隨后的幾年時(shí)間不斷滋生，并最終導(dǎo)致許家印人生轉(zhuǎn)軌。

而據(jù)舞鋼退休職工李軍介紹，因?yàn)楸镜罔F礦石品質(zhì)不高，當(dāng)年舞鋼公司的成本高，效益并不好，許家印增加職工福利也是被迫之舉。殊不知，有件事不經(jīng)意間竟改變了他的命運(yùn)。

“鋼板成型之前有毛邊，毛邊必須得切割掉才能進(jìn)成品庫(kù)。”李軍告訴記者，“以前都是用氣割，所以切割后的廢料，就成了氧化鐵。時(shí)間長(zhǎng)了，邊角廢料就在許家印的車間堆成了小山，多的時(shí)候，工人干活就沒(méi)地方站。”

李軍介紹，為了改善環(huán)境，把生產(chǎn)場(chǎng)地騰出來(lái)，許家印找了當(dāng)?shù)剞r(nóng)民清理氧化鐵廢料，每小堆16元。

“時(shí)間長(zhǎng)了，有人給他出主意：這些氧化鐵，農(nóng)民拉出去都能賣錢(qián)，為啥不能變過(guò)來(lái)，讓他們給咱錢(qián)？”李軍說(shuō)。

許家印采納了上述建議，這筆收入留在了車間集體，生產(chǎn)環(huán)境改善了，車間的職工福利也增加了。

“這是很務(wù)實(shí)的做法。但是，當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)的視野不開(kāi)闊，政策上放不開(kāi)，因?yàn)檫@件事，許家印還被調(diào)查了，蒙受了極大的委屈。”李軍告訴本報(bào)記者。他說(shuō)，“如果沒(méi)有這個(gè)事兒（指被調(diào)查），許家印不至于離開(kāi)舞鋼。”可以說(shuō)，許家印是在逐步摸索舞鋼這家國(guó)企的變革之路：允許某個(gè)車間留有一部分收益自由支配，從而提高本部門(mén)員工的福利進(jìn)而激發(fā)其生產(chǎn)積極性，然而，在那個(gè)時(shí)代，許家印此舉為當(dāng)時(shí)的大氣候所不容，從而夭折。那一年，他34歲。

僵化的國(guó)企體制促使許家印的離開(kāi)，也是他創(chuàng)業(yè)的契機(jī)，從此，中原少了一個(gè)果敢精干的國(guó)企廠長(zhǎng)，卻成就了一個(gè)攪動(dòng)中國(guó)地產(chǎn)乃至“中國(guó)足球”的許家印。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，1992年鄧小平南巡當(dāng)年，至少有10萬(wàn)干部下海經(jīng)商。這些精英有知識(shí)，有行業(yè)背景，有社會(huì)關(guān)系，是中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)制度的開(kāi)創(chuàng)者、實(shí)踐者，假以命運(yùn)眷顧，他們當(dāng)中大批人將成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。許家印成功的故事或許是那個(gè)時(shí)代的最好的注腳。

李軍告訴時(shí)代周報(bào)記者，許家印南下廣東的頭幾年也不是很順利，剛?cè)ヒ荒曜笥疫�曾回來(lái)過(guò)一次。但最終，他堅(jiān)持住了。

（原標(biāo)題：許家印舞鋼前傳：重視工人福利 鐵腕管理上班睡覺(jué)）