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中石化改革 涉及員工14余萬人

醞釀良久的中石化輔業(yè)重組，終于在2012年收官前將腳步踩實。以煉化工程和石油工程板塊重組為標(biāo)志，中石化改革進(jìn)入‘深水區(qū)’——有效整合存續(xù)企業(yè)分散的業(yè)務(wù)和人力資源，還需要更長時間進(jìn)行磨合。

■整合

在中石化集團(tuán)對煉化工程、能源化工等板塊完成重組不久之后，2012年12月28日，中石化石油工程技術(shù)服務(wù)有限公司（以下簡稱“中石化油服”）在北京正式揭牌成立。

“這是集團(tuán)自2000年、2001年股份公司在海內(nèi)外四地上市以來，涉及面最大的一次改革重組。”中石化集團(tuán)董事長傅成玉總結(jié)說，中石化改革進(jìn)入了“深水區(qū)”。這次石油工程的重組，涉及員工面14余萬人，而中石化在職員工總數(shù)是106萬人。

重組難度不僅體現(xiàn)在員工數(shù)量上，被整合的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)也非常龐大和零散。從中石化提供的材料分析，原分散在勝利油田、中原油田、河南油田等8家油田企業(yè)的石油工程業(yè)務(wù)、資產(chǎn)及人員將被剝離出來，和中石化集團(tuán)公司石油工程管理部、國際石油工程公司、上海海洋石油局、工程技術(shù)研究院和物探技術(shù)研究院進(jìn)行重組整合，成立新的中石化油服公司。從整合的資產(chǎn)規(guī)模上看，固定資產(chǎn)累計達(dá)766億余元。

“原先分散的業(yè)務(wù)像攤開的手掌，現(xiàn)在握緊成一個拳頭，形成統(tǒng)一的競爭力，獨立參與市場的競爭。”中國石油（9.09，0.04，0.44%）大學(xué)工商管理學(xué)院教授劉毅軍對新金融記者表示，此前，中石化的石油工程板塊主要是為原屬油田公司做配套項目，主要收入也來源于此，這不是發(fā)展的長久之計。

“大而不強”是中石化自2001年完成整體上市后面臨的重要難題。傅成玉曾坦言，中石化石油工程技術(shù)服務(wù)公司在世界同行中約排第四，銷售利潤率僅1.5%，資產(chǎn)利潤率僅2%，石油工程公司要從主要為中石化服務(wù)轉(zhuǎn)變成為世界所有石油公司服務(wù)，要靠市場競爭力，而不是關(guān)聯(lián)公司保護(hù)來發(fā)展。

據(jù)悉，中石化石油工程板塊的各類施工隊伍有2500多支，中石化股份公司高級副總裁王志剛曾表示，這些隊伍缺乏專業(yè)技術(shù)服務(wù)力量，需要嚴(yán)格控制隊伍擴張，擴大高端、高技術(shù)含量的服務(wù)隊伍，壓縮技術(shù)含量較低的施工隊伍。

■時機

2012年，中石化在輔業(yè)專業(yè)化上動作不斷：6月28日，中國石化煉油銷售有限公司成立，對瀝青、石油焦、硫黃、石蠟等四大類產(chǎn)品進(jìn)行統(tǒng)一銷售；8月，中石化潤滑油銷售業(yè)務(wù)整合工作基本完成；9月3日，中石化煉化工程（集團(tuán)）股份有限公司在北京掛牌；9月28日，中國石化長城能源化工有限公司宣告成立。

不過在三大國有石油企業(yè)中，中石化進(jìn)行輔業(yè)專業(yè)化重組是最晚的。從2007年開始，中石油集團(tuán)對分散的工程服務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中，成立專業(yè)化鉆探公司，2008年7月，中石油整合集團(tuán)的燃?xì)赓Y產(chǎn)，成立中國石油昆侖燃?xì)庥邢薰�司，進(jìn)一步拓展燃?xì)馐袌觥?/p>

而中海油的專業(yè)化重組的步伐邁得更早和更遠(yuǎn)一些。目前。中海油集團(tuán)共有4家上市公司，即中海油股份、中海油服、海油工程和中�；瘜W(xué)，平均分布在產(chǎn)業(yè)鏈的上下游領(lǐng)域。

中海油在專業(yè)化重組上取得的戰(zhàn)績，顯然離不開當(dāng)時掌舵人傅成玉的影響力。2011年4月，傅成玉轉(zhuǎn)舵中石化，任集團(tuán)公司黨組書記、董事長，開始將中海油的專業(yè)化模式引入中石化。

其實在更早之前，中石化集團(tuán)就有過整合石油工程和煉化板塊的思路，但由于工程力量過于分散龐雜，一直沒有實質(zhì)性進(jìn)展。“不可置疑的時候，傅成玉到任后，中石化輔業(yè)重組和存續(xù)企業(yè)改革的思路明顯清晰起來，而且行動力度很大。”

傅成玉的影響力，為頗具行政性的國企改革涂上了個人色彩。早在2011年5月，傅成玉剛上任不久就在股東大會上提出了分拆上市的設(shè)想。不足兩年，中石化就在專業(yè)化重組上取得實質(zhì)進(jìn)展。待重組完成，中石化將形成中石化股份、煉化工程與石油工程三大上市融資平臺。

當(dāng)問及新公司上市時間，傅成玉在近期舉行的“全球契約中國網(wǎng)絡(luò)年會”上對新金融記者表示，“具體上市時間和地點還是由市場說了算，哪個市場好我們就到哪里融資去。”

市場觀念不僅體現(xiàn)在上市時間表上，也體現(xiàn)在整合時機的把控上。中石化前新聞發(fā)言人黃文生曾對新金融記者說：“我們的主要目標(biāo)是給投資者帶來回報，業(yè)務(wù)都整合好了，如果沒有市場也不行。”

整合時機已經(jīng)成熟。就中石化石油工程板塊而言，幾乎和我國的石油工業(yè)同時起步，目前已經(jīng)形成了覆蓋石油工程全產(chǎn)業(yè)鏈的專有技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)體系，近年來在海外市場也有所斬獲。資料顯示，中石化石油工程的服務(wù)市場分布在中東、非洲、美洲、中亞、東南亞五大區(qū)域，執(zhí)行項目合同480個，合同額142億美元。

中國的石油公司從誕生之日起即帶有濃厚的行政色彩，采用大而全的模式，將工程建設(shè)、油田服務(wù)等業(yè)務(wù)一并運營，這種模式已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在的發(fā)展階段。劉毅軍認(rèn)為，在石油工程進(jìn)軍海外的最初階段，開采、油服、質(zhì)量監(jiān)督等業(yè)務(wù)整合在一起，可以提高各個環(huán)節(jié)的可控性，尤其是在人力和技術(shù)成本的把控上。

“現(xiàn)在外部市場對公司專業(yè)化的要求很高，且國際上大的石油公司早已完成專業(yè)化重組，將不同的業(yè)務(wù)捆在一起，不利于企業(yè)的發(fā)展，不利于專業(yè)化的成長。”劉毅軍說。