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所有HR都面臨過這樣的困境：剛?cè)肼�，發(fā)現(xiàn)公司任何地方都需要HR，因?yàn)闀r(shí)刻被需要就感到特別的滿足；1年時(shí)間過去，一起進(jìn)公司的同事升職加薪，而自己還是那個(gè)哪里需要就去哪里的救火隊(duì)隊(duì)長；可怕的是自己年齡越來越...

翻到了微博熱榜上的職場塑料五件套，好奇心使我點(diǎn)擊進(jìn)去。畫面感簡直不要太強(qiáng)， 堪稱職場中必備的友好表情�，F(xiàn)在的工作中，我們除了要做好自己的本職工作外，還要投入大量的情緒勞動(dòng)，討好客戶、應(yīng)付上級(jí)、維系...

愛因斯坦曾說，這個(gè)層次的問題，很難靠這個(gè)層次的思考來解決。那如果這個(gè)層次的思考失效，我們又該如何找到出路呢？1在現(xiàn)實(shí)生活中，我們常常會(huì)陷入到一種人生無解的怪圈中。你很窮，然后緊衣縮食，結(jié)果卻依然入不...

人在職場，每天有如陀螺般忙得轉(zhuǎn)個(gè)不停，大家抱怨著工作苦，工作累，工作辛苦沒的睡。 但是仔細(xì)思量，如此這般，到底是工作量太大？老板太苛刻？還是自己效率低，工作方法有問題？ 也許大多數(shù)情況下是因?yàn)槲覀儧]有學(xué)會(huì)如何聰明地做事，掌握對(duì)的工作方法

有一次，公司發(fā)生一起某項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)糾紛，前期業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)和甲方財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人交涉未果，于是特意請(qǐng)了法律顧問來處理此事。 現(xiàn)場不過20分鐘，雙方即達(dá)成一致，和平解決。

有數(shù)據(jù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)過全國 HR 的收入水平，絕大多數(shù)年薪都是 10w 以下， 50 萬以上高年薪的人數(shù)僅僅只有 1%。 都說不想做 OD 的 HR 不是好 HR。 但想做一個(gè)成功的 OD，路上也是布滿了坑。

一、工作中無處不在的抱怨現(xiàn)象 在我們周圍，隨時(shí)隨地可以聽：“客戶是個(gè)混蛋、客戶太小氣了，客戶太難搞定了；上班無趣、公司不好、管理不善、氛圍糟糕……工資少、環(huán)境差、任務(wù)重、壓力大……經(jīng)常加班、沒有獎(jiǎng)金、缺少福利……

16年前，我就任營業(yè)部總監(jiān)時(shí)，急需一個(gè)助理。剛在內(nèi)部網(wǎng)掛了招聘信息，產(chǎn)品部的老總就把他的助理推薦給了我，說此人如何如何優(yōu)秀。我面了試，那小伙子確實(shí)感覺不錯(cuò)，能說會(huì)道，知識(shí)面廣，而且貌似很上進(jìn)。我當(dāng)時(shí)...

作為上榜2017年胡潤百富榜的阿里系43位股東之一，彭蕾是一位實(shí)打?qū)嵉�、中國最具影響的商界女�?qiáng)人，被外界稱為女版馬云。1999年，阿里巴巴創(chuàng)業(yè)之初，彭蕾管錢管人管市場，歷年來帶領(lǐng)過市場、服務(wù)和HR等多個(gè)部門，...

在未來的商業(yè)里面，組織將要發(fā)生什么樣的變化？他們將要從管理和激勵(lì)走向賦能，而組織架構(gòu)也將基于創(chuàng)造力的需求展現(xiàn)出新的特征。未來組織需要什么樣的原則？這個(gè)挑戰(zhàn)阿里巴巴集團(tuán)在2008年第一次提出新商業(yè)文明的...

如果說我比其他人看得更遠(yuǎn)，那是因?yàn)槲艺驹诰奕说募绨蛏稀?——查理·芒格站在巨人的肩膀上，是我們發(fā)現(xiàn)實(shí)用高效的成長方法的最快路徑。高手們的思維方式，會(huì)幫助你突破固有認(rèn)知，更快實(shí)現(xiàn)人生理想。1多元思維一...

《紐約時(shí)報(bào)》曾將杰米·戴蒙（Jamie Dimon）稱為美國最不招人恨的銀行家。對(duì)于一位華爾街巨頭來說，這樣的評(píng)價(jià)實(shí)在是好得不能再好了。戴蒙管理摩根大通超過12年。他現(xiàn)在62歲，有些孩子氣，有時(shí)魯莽，依然是來自...

有太多這樣的案例：一個(gè)“本質(zhì)上是好人”的人，由于受到環(huán)境的“污染”而被“拉下水”，成為“事實(shí)上的壞人”。那么，這個(gè)人到底是“好人”還是“壞人”？動(dòng)機(jī)可能永遠(yuǎn)無法猜測，而管理卻需要確保結(jié)果。

最好的人才是什么樣子？有什么標(biāo)志？可以從思考方式上將他們與二流人才區(qū)分開來。 一流人才總是從絕對(duì)角度思考，提出原則性問題，他們不需要依照規(guī)則行事，注重自我實(shí)現(xiàn)。一流人才通常容易識(shí)別，但難以復(fù)制。

現(xiàn)在大小企業(yè)都感覺員工越來越難招、越來越難管、越來越難滿足，企業(yè)似乎已經(jīng)反轉(zhuǎn)到了雇傭關(guān)系的弱勢(shì)一方。 當(dāng)我們覺得人力資源管理工作越來越難的時(shí)候，很可能就是我們的管理思路與企業(yè)人力資源實(shí)際情況脫節(jié)，不同的人力資源模塊工作沒有形成合力，甚至是在互相抵消。

不是說“公道自在人心”嗎，我受了這么大的委屈，為什么他們不支持我呢？ 問得好。原因其實(shí)很簡單，這樣的做法本身就不對(duì)，一個(gè)錯(cuò)誤的行為，帶來的結(jié)果當(dāng)然好不了。

留住好員工看似困難，實(shí)則非然，因?yàn)楣芾碚叻赶碌拇蠖鄶?shù)錯(cuò)誤都是可以避免的。但一旦管理者犯下了錯(cuò)，最出色的員工往往最先離職，因?yàn)樗麄儞碛凶疃噙x擇。公司如果不能讓好員工全心投入到工作中，就留不住好員工—...

談到“如何面對(duì)持續(xù)變動(dòng)的工作狀態(tài)”這個(gè)問題時(shí)，巨人網(wǎng)絡(luò)副總裁朱永明就提到了“輪崗”這個(gè)關(guān)鍵詞。當(dāng)時(shí)，擺在他面前的現(xiàn)實(shí)是：他正在公司全力推動(dòng)輪崗制，但阻力不小。朱永明：我始終認(rèn)為，每個(gè)個(gè)體都需要不斷吸收新事物。一個(gè)員工在同一崗位工作兩三年之后，就應(yīng)該強(qiáng)制要

今天，這篇文章所講的內(nèi)容是團(tuán)隊(duì)發(fā)展到一定時(shí)間作為團(tuán)隊(duì)管理者都會(huì)遇到的。首先，我們來看一個(gè)案例。M是一個(gè)公司的銷售部門的老總，在他下面帶了4只銷售團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)為公司的發(fā)展立下了赫赫戰(zhàn)功。但在公司發(fā)展的第五年，M遇到了一些問題。這個(gè)問題集中突出的是··

在一個(gè)組織中，總是有那么一類人，同事見到他就想繞著走，他一開口說話，就讓人心生不快。慢慢地，他被同事孤立。這種情況的發(fā)生與業(yè)務(wù)能力無關(guān)，而是與人際交往的方式有關(guān)，而這一點(diǎn)恰恰容易被人忽視。曾子是孔...