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序言：“空降”已經(jīng)是極為普遍了。除了一些中基層的管理或業(yè)務(wù)崗位，還有高層管理崗位，都存在著空降的現(xiàn)象。而根據(jù)研究機構(gòu)的調(diào)查幾近40%的空降都不成功。很多公司期望高端人才快速到崗，快速接手業(yè)務(wù)，快速產(chǎn)生價值，但是很少會給他多一點時間來適應(yīng)和融入。

2003年國資委發(fā)布招聘公告，為央企全球海選7名高管。過去7年，國資委共向市場投放了127個高管職位，9000余人報考，最終112人入選。

2000年萬科啟動海盜計劃，從中海地產(chǎn)那挖走50-60名高管，2007年隨著業(yè)務(wù)的井噴，又發(fā)起了007行動，跨行業(yè)海選高管，又有來自寶潔、宜家等著名跨國公司的32位高管加盟。

對于一家公司來說，業(yè)務(wù)快速發(fā)展，但是內(nèi)部人才培養(yǎng)完全趕不上趟，那么從市場上花錢請來一個與該職位對應(yīng)的人才來處理相關(guān)的業(yè)務(wù)，這是理所當(dāng)然的。當(dāng)然面臨經(jīng)營危機、組織變革、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及兼并整合的情形下，更需要空降一些人才來改變現(xiàn)狀，創(chuàng)造未來。所以才會有央企的全球招聘和萬科的海盜計劃.

但是另一份數(shù)據(jù)卻是讓人心驚肉跳，高端人才空降成功的比例僅為60%。這些空降兵雖然具有良好的職業(yè)素養(yǎng)，卓越的專業(yè)技能和管理能力，為什么成功率就那么低呢？空降成功的公司又是怎么做的呢？

萬科的副總裁解凍認為，之所以萬科空降人才成功比例較高，首先是因為萬科開放包容的文化。對于海盜計劃和007行動引進的高端人才，萬科給予足夠的開放和寬容，如從寶潔請來的陳東峰，剛開始的職位是總監(jiān)，來了幾個月，干得不錯，現(xiàn)在都是集團VP了。只要做出業(yè)績，都會得到認可。他們幾位來了以后都挺順利，沒有什么戲劇性的情節(jié)發(fā)生。

但是除了開放的文化之外，萬科還有一個空降流程來保證這些高端人才的軟著陸。

空降流程第一步：董事總裁主動常交流；

空降流程第二步：文化適應(yīng)融入?yún)f(xié)助

空降流程第三步：針對性的培訓(xùn)項目；

空降流程第四步：高級經(jīng)理人擔(dān)任Mentor。

作為新員工中的一員，這些高端人才，也需要一段時間來融入和適應(yīng)，熟悉和了解。面對著不同的業(yè)務(wù)流程、不同的企業(yè)文化和管理模式，原本的駕輕就熟可能到了換了一個舞臺要重新開始。我覺得萬科的空降流程某種意義上就是幫助空降兵完成了這個適應(yīng)和融入的過程。

無可否認，中國的經(jīng)濟發(fā)展很快，很多的企業(yè)正在以難以想象的速度成長和崛起。但是人才培養(yǎng)的力度和能力卻與市場機會不成比例。大部分的優(yōu)秀人才還是集中在歐美市場經(jīng)濟體的企業(yè)中。隨著中企的競爭力的不斷增強，這些機會也會吸引優(yōu)秀的人才加盟。而中企也需要這些人才來拓展多元化的業(yè)務(wù)，并購整合來調(diào)整行業(yè)的話語權(quán)，優(yōu)化管理體系和提升管理水平。

很多企業(yè)的空降已經(jīng)很頻繁了，尤其是一些處于競爭紅海的企業(yè)。在這樣的大背景下，探討空降應(yīng)不應(yīng)該是沒有什么意義的，真正有價值的探討是如何使得空降更加有效。

正如萬科有萬科的入職4流程，不同的企業(yè)肯定會有不同的做法。這種高端人才入職關(guān)懷的項目，承擔(dān)著空降兵soft landing 的作用，也必須承擔(dān)起這樣的作用。當(dāng)然，不同的公司空降的級別也并不一樣，所以資源信息和人力的提供應(yīng)該是與空降兵級別保持一致的，模范照搬萬科的空降流程并不見得有效。