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　　好吧，讓我們面對它吧。如果你不這樣做，你早晚要為此付出代價；我保證。

　　是的，我知道在失業(yè)率高企的時期，說這個話題是件費力不討好的事。但是90%的人都有工作，而且，生活總要繼續(xù)。

　　不處理那些有問題的員工可能代價高昂，甚至可能從多方面?zhèn)�害你的公司�?/p>

　　- 機會成本：如果解雇了這些績效不佳的員工，你可能會找到一名明星員工。

　　- 項目周期、成本超支、客戶滿意度下降。

　　- 對企業(yè)內(nèi)士氣和績效的傳染效應(yīng)。

　　- 如果問題員工是一名經(jīng)理的話，那么很有可能在整個公司里引發(fā)連鎖反應(yīng)。

　　從我的經(jīng)驗看，科技行業(yè)在處理解雇人員方面比傳統(tǒng)企業(yè)做得好得多。原因是世代性的：高科技公司沒有傳統(tǒng)企業(yè)那種論資排輩的風氣，工作生活的問題，沒有所有這些負擔。

　　事實上，我曾經(jīng)非常喜歡在市場上和一家公司競爭，但是同時又常常忍不住驚嘆于它偉大的管理文化，這家公司就是英特爾，在英特爾，解雇的非官方叫法是“除草和喂飼料”：周期性地獎勵或者照顧那些x%表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，然后解雇掉y%績效不佳的員工。

　　傳統(tǒng)的智慧認為有攻擊性的解雇政策對于員工是一種傷害，但是我卻持相反的觀點。那些無法達到績效要求的人應(yīng)該更高興去做點別的什么事，他們也許會更有效率。一些我曾經(jīng)解雇過的人事后反而感謝我，表示他們需要這樣被“踢”一下，刺激他們前進。我并沒有開玩笑。

　　這也就是說，作為一名經(jīng)理，我會很慎重地決定解雇員工。當然，我會這樣做，但是通常是亡羊補牢式的行為，而不是如我應(yīng)該有的那樣具有攻擊性。為什么？好吧，為我工作的人中，沒有人認為我是一個心軟的人，真相是這種做法是阻力最小的路徑。換句話說，我沒有成為應(yīng)有的那種好經(jīng)理……盡管我應(yīng)該那樣�，F(xiàn)在，我總結(jié)了自己的心得……

　　你應(yīng)該在什么時候解雇員工

　　1、無法接受的績效。如果你為一位員工提供了成功所需的一切指引、工具、培訓(xùn)，也提出了一兩次警告，可是依然達不到這個崗位要求的績效水平的話，那么就到了該解雇他的時候了。這種規(guī)則同樣適用于經(jīng)理和執(zhí)行官，甚至包括公司的CEO都是如此。

　　2、定期清除業(yè)績表現(xiàn)一貫不佳的員工，并將這個行為作為公司的政策。在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建積極的文化，定期幫助那些績效不佳的員工，如果他們?nèi)匀粺o法達到要求，那么解雇他們是一件好事。如果能夠有一個既定的程序來確保這一工作的客觀、一致就更好了，雖然我并不喜歡強制性地規(guī)定要有多少百分比的員工必須被解雇這種做法。

　　3、中止“有理由的”過錯，例如泄露機密信息、在競爭對手處兼職，不服從領(lǐng)導(dǎo)、歧視、犯重罪等。這些應(yīng)該毫不手軟地處理，自不待言。

　　4、裁員。每個人對于裁員可能都會有自己的看法，但是裁員一直是商業(yè)世界和企業(yè)管理中的現(xiàn)實。你可以用一種非常保守的方式管理你的公司，但是嚴重的衰退或者市場低迷仍然會逼迫你進行必要的裁員。我認為在經(jīng)濟低迷的時期最有效的縮減規(guī)模的方法就是一次性裁員，大規(guī)模裁員（如果有必要），之后就開始讓公司恢復(fù)元氣。

　　總結(jié)。好經(jīng)理和偉大的經(jīng)理之間的區(qū)別在于他們能夠如何態(tài)度強硬地完成這部分工作，這個沒有人喜歡的工作。這包括給員工和經(jīng)理誠實而直接的反饋，在需要的時候出手行動。這也意味著需要多次解雇員工。一旦你做出了決定，那么早下手總比晚下手要強……對于所有相關(guān)的人來說，都是如此。