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昨天，幫東北一家企業(yè)做培訓(xùn)，課后該公司人事行政經(jīng)理說了這樣一個案例：他部門有一名員工，職務(wù)不高，但在公司工作有很多年了，他剛進該企業(yè)不久，可這名部屬不把他放在眼里。且經(jīng)常不遵守公司規(guī)章制度，對同事態(tài)度也比較惡劣，喜歡貪公司小便宜，如把私人手機充話費拿來報銷等，讓他很頭疼。但這名部屬工作業(yè)績雖不突出，也沒有什么大錯。請問，該如何處理這樣的員工？
　　此類“讓上司頭痛的員工”在企業(yè)中確實不少。表現(xiàn)形式各不相同：有目中無人者，有自以為是者，有倚老賣老者，有藐視權(quán)威者；有貪圖小利者， 有揩油撈機者等。這些員工不斷挑戰(zhàn)公司制度底線，擾亂正常管理秩序，導(dǎo)致部門工作效率下降。一方面，這些人的不良行為可能會讓其它員工仿效；另一方面，由于這些人不一定受懲罰，其他員工便可能會產(chǎn)生敵視、憤怒情緒，進而對企業(yè)整體環(huán)境和管理氛圍造成影響。因此，管理好這些問題員工，不僅僅是每個管理者的職責(zé)，也牽扯到每名員工的利益。針對“令人頭痛員工”問題，筆者給該公司人事行政經(jīng)理提出如下處理建議，供參考：
1 完善企業(yè)管理制度，堅決執(zhí)行到位。
上述案例中的員工既然工作多年，能倚老賣老，很大程度上在于制度不規(guī)范，或制度不嚴謹。敢明目張膽地將私下手機充值費拿來報銷，可見財務(wù)制度執(zhí)行不嚴。因此，企業(yè)應(yīng)該反思如何建立完善管理體制，梳理各管理環(huán)節(jié)，及時堵漏。否則，即使辭退該員工，也是治標不治本。
2 用問題員工之長，容問題員工之短。
“ 問題員工”可能是企業(yè)中能力頗高的員工，也有可能是有著個性思維、創(chuàng)新力強的員工。因此，我們要正確面對問題員工的表象。挖掘他的優(yōu)勢和強項，用其所長，對在工作中有求上進、出業(yè)績、敢突破的情形，給予恰當(dāng)獎勵。同時，要包容問題員工的缺點，私下進行真誠規(guī)勸和忠告；督促、鞭策他不斷改正，要給問題員工以機會，而不是一棒打死。
3 圍繞問題型員工，找針對性管理方法。
作為一名優(yōu)秀管理者，應(yīng)是一個能夠及時化解團隊內(nèi)部矛盾，圍繞“問題”尋找方法的人，不僅能夠堅持原則，更能突現(xiàn)靈活性和管理創(chuàng)新能力。“問題”員工的形成原因一般不外乎兩個方面，一是自身原因造成的“問題”，二是外部環(huán)境改變造成的“問題”。有些員工因為自身的素質(zhì)局限而使自己的心理、行為出現(xiàn)“異變”而產(chǎn)生的“問題”。對這類員工要多給予關(guān)心、培訓(xùn)、幫助和支持，鼓勵他努力上進，不斷表揚和激勵是必須的。另一部分員工是由于外在環(huán)境改變而導(dǎo)致一些員工“蛻變”而成為“問題”員工。比如上司調(diào)走、工作業(yè)績下降、家庭變故、失戀、工作失龐等。因此，要根據(jù)其情況，采取正確的解決辦法，或正面鼓勵、或私下溝通、或幫助度難關(guān)等方法，使問題員工感激你，信服你進而尊崇你。
4 以企業(yè)文化化育“問題員工”。
對企業(yè)文化要進行精準定位，對員工進行精心文化培育，準確無誤進行把握。公司弘揚什么、反對什么，提倡什么、制止什么，并拿這些標準要求管理者自己。企業(yè)要通過不斷地企業(yè)文化宣傳、企業(yè)文化活動來培育員工的團隊意識、敬業(yè)行為和責(zé)任心，在潛移默化中改變問題員工的行為方式；通過定期的員工品績考評，來改變問題員工的工作態(tài)度和不當(dāng)行為。注重對問題員工進行多頻率、高效率的正面教育、賞識教育，來化育問題員工。
當(dāng)然，每家企業(yè)都有形形色色的“令人頭痛員工”，如果實在是忍無可忍，也難以改變，一個字：辭。也不失為好辦法。但如何辭呢？要注意以下四點：
1 準備詳實的證據(jù)和材料，做到有理有據(jù)；
2 掌握他的詳細人事資料，看懂勞動法律法規(guī)，在不違法情況下辭退；
3 做好職位補缺準備，隨時有人替代該問題員工；
4 工資和補償計算清楚，不拖泥帶水，迅速辭退。