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　　而且作為一項長期收益，你會意識到你現(xiàn)在評估員工的方法很大程度上只是浪費(fèi)時間。

　　下面就是你要做的一切：假裝你今天就要裁減一名員工。假設(shè)你還沒有做出選擇。但是必須有個人要走。

　　現(xiàn)在想想看：你該怎么決定解雇哪個人呢？

　　與很多簡單的方法。你可以根據(jù)資格讓最后進(jìn)公司的人第一個走。或者你可以按照薪水的高低來選擇，假定工資最低的人是因為他們完成的任務(wù)和其他人的那些拿更高工資的人相比最不重要。（事情并不總是這樣，但是為了避免爭論，你可以假裝事情就是這樣）�；蛘吣憧梢园凑章毮軄磉x擇：你可能認(rèn)為銷售是很重要的工作，而維護(hù)則不是那么重要，起碼從短期來看是這樣。

　　問題是簡單的方法常常是最糟糕的方法。例如，你最好的員工也有可能是最新的員工。你是否真的愿意讓她走？

　　另一個簡單的方法是利用績效考核數(shù)據(jù)，但是這種方法的結(jié)果可能出乎預(yù)料。當(dāng)我在一家工廠工作的時候，經(jīng)歷了一次裁員，我們的人力資源經(jīng)理建議使用員工評估作為一種客觀、平等的雇傭機(jī)會分配工具。

　　每一位經(jīng)理，包括我在內(nèi)，都全力推動這個計劃。我們覺得評估對于給員工提供反饋來說非常好，但是我們無法用它來決定我們應(yīng)該讓誰走。

　　從某種角度上說，我們的感覺是正確的：至少有一些員工，這些人是我們無法失去的，可是卻在評估中獲得了最糟糕的成績。當(dāng)然，從另一個角度上說，我們這樣的感覺是錯的，因為我們都愿意使用一個無法評估衡量真實的、有意義的績效指標(biāo)的評估系統(tǒng)。

　　那你應(yīng)該如何決定該讓誰走呢？不要把你的決定建立在“人際關(guān)系技巧”、“團(tuán)隊工作技能”或者“注重細(xì)節(jié)”，或者諸如此類的員工評價俗套之上，它們聽起來很不錯，但是卻無法衡量真實的技能水平。

　　挑選那個對企業(yè)成功貢獻(xiàn)最小的員工。使用數(shù)字、行動和完成率。關(guān)注最終貢獻(xiàn)。某位費(fèi)用高、脾氣大的銷售人員也許在標(biāo)準(zhǔn)的評估中得分不高，但是如果他能夠帶來大部分的收入，你就不能失去他。

　　所以，讓我們來看看你該怎么辦。首先，給你的員工打分，衡量他們對于公司運(yùn)營和利潤做出了多少貢獻(xiàn)。使用這種方法能夠幫助你衡量對業(yè)務(wù)的真實貢獻(xiàn)程度：也就是從結(jié)果進(jìn)行衡量。這種方法讓你能夠更精確更公平地評價每個員工。

　　然后，如果你得分最低的員工已經(jīng)成了公司的負(fù)擔(dān)，不要讓這種糟糕的局面延續(xù)下去。