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　我們都知道價值觀是企業(yè)文化的核心，是指導企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵力量。但是，任何價值觀的選擇及其實施，都有其兩面性。邰友會先生在“改變IBM的文化基因”一文中，說到郭士納對IBM公司文化的變革。IBM公司由老沃森確立的一條重要價值觀就是“尊重個人”，這成為IBM公司凝聚人心和企業(yè)成長的重要動力來源。但是郭士納也發(fā)現，在IBM公司，“尊重個人”作為企業(yè)持續(xù)成長動力的同時，也帶來了一些負面的東西，比如津貼是“理所應當”的文化氛圍、員工意見往往凌駕于企業(yè)戰(zhàn)略之上的“說不”精神等等，妨礙了公司組織指揮系統(tǒng)的健康運行。

　　類似這樣的問題，在現實中接觸企業(yè)時也常常會遇到。比如，根據自己的體會，不同企業(yè)在對外接待方面有較大的差異。有的企業(yè)十分認真而嚴謹，在你去之前多次通過各種形式和你聯系，同時多次以書面的形式確認接待計劃，計劃本身也做得十分周到仔細，顯示了良好的職業(yè)化特點。同時，有的公司在接待方面就沒有這么嚴謹，基本上可以稱為“自助游”。本人是小人物，在這些方面并沒有過多的“不良”感覺。引用這樣的事情是想說，嚴謹的接待計劃體現了公司良好的管理與工作作風，的確是值得提倡的，起碼讓人對公司留下一個美好的印象。但是另一方面，這樣的事情，是否會加大工作人員的負擔，同時造成企業(yè)資源方面不并要的浪費呢？到底是簡單一些好，還是復雜一些好，可能正是不同公司價值觀和管理風格的體現。而作為一個外人來說，雖然有時候會感覺這樣嚴謹的接待程序過于繁瑣了，相比之下會生產一定的管理成本，也在一定程度上限制了客人的自由度，但是也的確可以“見微知著”，從中窺見公司良好的管理習慣。

　　上面說的是任何的價值觀選擇都有其兩面性。接下來要說的一家企業(yè)在其成長過程中價值觀變遷的問題。

　　想起了正泰集團的南存輝和德力西的胡成中分家的案例。案例說，胡成中喜歡熱鬧，總想抓住各種機會；而南存輝沉靜穩(wěn)重，主張轉移，提倡“將一壺水燒開”。就連把“求精開關廠”分成兩家后的公司名字，也體現了兩個人不同的性情和價值觀取向：南存輝給自己的公司取名“正泰”，寓意“正氣泰然”；而胡成中則給公司取名“德力西”，寓意“趕超德國西門子”。這樣的價值取向，也體現在之后兩家企業(yè)不同的發(fā)展道路方面。1996年之前，以“著著領先，德力西電器”為廣告語的德力西一直走在正泰的前頭。1996年，南存輝進行了股權結構改制，通過讓更多股東（企業(yè)）加盟的方式，進行了快速擴張，銷售額首次超過德力西。之后，正泰一直很專注，在1996年短暫嘗試過多元化后南存輝很快收手，并定下規(guī)矩：不熟悉的不做，行業(yè)跨度太大、沒有優(yōu)勢的不做，要多元化也是同心多元化。正泰要用“減法”做大企業(yè)，要“燒好自己的那壺水”。而德力西從1998年開始走上了多元化的道路，逐漸進入再生資源、房地產、物流等領域。“也許是多元化拖累了德力西，此后，它和正泰的距離逐漸拉遠，使正泰成為了低壓電器行業(yè)毫無爭議的老大。”

　　有人在分析南存輝和胡成中的分家時提出問題，為什么兩個價值觀不一致的人在當時會合作得很好，用六年時間把求精開關廠做起來了？我想，這里面就有了一個關于價值觀的層次和價值觀的變遷問題。

　　所謂價值觀分層，就是一家企業(yè)或者一個人的價值觀，不是一個簡單的概念，它可能包含了“做什么”、“怎樣做”、“和誰一起做”以及“做成之后怎么樣”等等問題。南胡二人當年之所以能夠齊心協力地一起做事，更多地將價值取向定位在“做什么”上：掙錢、發(fā)財、把企業(yè)做大！在這一點上他們是沒有沖突的。而當按照一般套路將企業(yè)慢慢做大以后，下一步如何進一步發(fā)展，兩個人基于天性和對企業(yè)本質認知的價值觀取向就出現了差異。這個時候，關于“做什么”的價值觀就讓位于“怎樣做”的價值觀而成為次要的問題了。

　　所謂價值觀的變遷，是指一家企業(yè)的價值觀取向一般是隨著企業(yè)發(fā)展的不同階段和管理者的不同思路而發(fā)生變遷的，雖然一些核心的價值可以長久保留，但從總體上講，沒有完全一成不變的企業(yè)價值觀。比如，1989年，質量低劣的柳市低壓電器遭到了全國的抵制，在國家六部一委工作組在柳市的檢查中，卻發(fā)現在“聲名狼藉”的柳市，居然有一家領取了生產許可證、有自己的品牌、質量過硬的低壓電器廠，給予了充分肯定，求精開關廠由此脫穎而出！但是，作為一家企業(yè)來說，上述“價值觀”，只是較低層面上的，而企業(yè)“怎么做”的問題，更與領導人的個性相關。正如南存輝所說：“價值觀也沒有對錯，你怎么想都可以，怎么干都行，至于怎么干，到最后的話還是以成敗論英雄。”

　　前幾天，與亞士漆公司李金鐘董事長等幾位領導聊起亞士的核心價值觀，大家也說到了類似的意思。創(chuàng)立以來，亞士企業(yè)的核心價值觀定位于“簡單、務實”，對人而言提倡簡單的人際關系，對事而言提倡能把復雜的問題簡單化，對產品而言提倡使用簡單、功效直接的產品，對企業(yè)運營而言提倡簡單而清晰的治理結構以有利于企業(yè)的經營決策。李總認為，正是“簡單、務實”理念的貫徹，使亞士在創(chuàng)業(yè)期間避免了內耗和官僚化，使企業(yè)能夠直面市場和客戶。但是，在企業(yè)發(fā)展到目前的階段，“簡單”與“務實”雖然依然重要，但似乎已不能涵蓋企業(yè)下一步發(fā)展的要求。因此，亞士企業(yè)也提出了活力、激情、創(chuàng)新、創(chuàng)造一類的理念，希望能夠作為企業(yè)核心價值觀的重要內涵。我想，亞士企業(yè)的這個案例，也再一次證明了企業(yè)價值觀是需要隨著企業(yè)成長階段而發(fā)生變化和變遷的說法。

　　從一定意義上講，在企業(yè)發(fā)展的某一個階段，企業(yè)領導人能否提出與戰(zhàn)略匹配的價值觀，直接決定著企業(yè)能走多遠的問題。如果僅僅固守企業(yè)已有的價值觀而不隨著內外部環(huán)境的變化而變化，既有的價值觀反而可能成為企業(yè)發(fā)展的短板甚至阻礙，這又是價值觀兩面性的一個體現。