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該研究發(fā)現(xiàn)，如果人資人員只是“可信”而不是“行動者”，代表他過于偏重人際關(guān)系，他可能受到員工的歡迎，但卻無力引導(dǎo)員工去達(dá)成組織的目標(biāo)，這樣的人資人員不能算是成功的。

相反地，如果人資人員是一個“行動者”卻不“可信”，代表他只專注于企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，而忽略了“人”的因素，這樣的人資人員也許短期內(nèi)可以產(chǎn)生高效益，但長此以往，人心渙散的結(jié)果必定導(dǎo)致企業(yè)的沉淪。

此外，該研究還表明，人們對人力資源管理人員的期望和要求愈來愈高，那些在30、20年前，乃至于10年前成功的人資人員，放到今天很可能根本不及格。

這項(xiàng)名為“人力資源勝任力：回應(yīng)升高的期望”的研究由美國人力資源咨詢公司RBL Group（Results-Based Leadership Group）所完成。該研究發(fā)現(xiàn)，唯有掌握六項(xiàng)關(guān)鍵的勝任力，人資人員才能夠應(yīng)付當(dāng)今企業(yè)里愈來愈多的挑戰(zhàn)。

這六項(xiàng)勝任力分別被稱為：可信的行動者、文化變革的服務(wù)者、人才管理者和組織設(shè)計(jì)者、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師、程序執(zhí)行者以及企業(yè)的盟友。

事實(shí)上，這些勝任力分屬于不同層面，在人際關(guān)系層面上，“可信的行動者”是最重要的能力，人資人員必須是可信的，才能贏得員工的支持；但他又必須是行動者，才能夠充分發(fā)揮其影響力，引導(dǎo)員工去完成目標(biāo)。

在組織層面，人資人員必須是文化變革的服務(wù)者，這表明他既要理解和實(shí)踐既有的文化，又要有能力去塑造新的企業(yè)文化。

同樣在組織層面上，人資人員必須同時是人才管理者和組織的設(shè)計(jì)者，他必須完美結(jié)合這兩者。因?yàn)槟芰υ賰?yōu)秀的人才，缺少組織結(jié)構(gòu)的支持，也只是一盤散沙；而再好的組織結(jié)構(gòu)，如果沒有好的人才去做適當(dāng)?shù)氖�，也同樣無法產(chǎn)生效益。

作為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師，人資人員必須有效地把組織內(nèi)部的人員管理和外部的市場需求加以連結(jié)，由此對整體戰(zhàn)略的制定做出貢獻(xiàn)。因?yàn)槿速Y人員是最了解企業(yè)內(nèi)部“人”這一要素的人員，他的貢獻(xiàn)有助于企業(yè)建構(gòu)以顧客為核心的戰(zhàn)略。

在程序和系統(tǒng)層面上，每個員工都有著基本的需求（包含薪資、考核、職位安排、培訓(xùn)與發(fā)展等），這些看似簡單的工作，卻是絕對不可或缺的。因此人資人員也必須扮演好“程序執(zhí)行者”的角色，無論是通過制度、科技，還是直接外包，都要保證所有的基礎(chǔ)工作到位。事實(shí)上，這也是建構(gòu)人資人員信譽(yù)的基礎(chǔ)，如果所有管理工作都完美無缺，人資人員將可在員工之間建立起相當(dāng)?shù)男抛u(yù)度。

最后，人資人員應(yīng)該成為企業(yè)的盟友，協(xié)助企業(yè)高管解決那些人員、文化或社會層面上的問題。人資人員必須清楚地知道公司的戰(zhàn)略和盈利模式，然后通過人員管理和文化等“軟性”層面來支持它。