作者：JOHN SULLIVAN 來源：《世界
經理人》 日期： 2007-01-04
絕大部分的招聘部門都是被動地對人才需求做出反應。換而言之，幾乎所有的招聘活動都是在出現(xiàn)人才需求后才展開。與此相反，優(yōu)秀的招募部門采取的是在需求產生前招聘的方法。
這兩種方法及因此產生的結果大相徑庭。所謂在需求產生前進行招聘是指通過一套連續(xù)的流程，堅持不懈地尋覓優(yōu)秀人才，即使當前并沒有人才需求。搜索到人才后按照其才能編入優(yōu)秀人才名單，名單里的人數(shù)應超過現(xiàn)有空缺崗位數(shù)。這一名單即所謂的“優(yōu)秀人才名錄”數(shù)據(jù)庫。
簡而言之，該數(shù)據(jù)庫就是各個關鍵職能業(yè)務領域優(yōu)秀人才的電子版名片夾，也可稱為專家黃頁、名錄數(shù)據(jù)庫或者潛才數(shù)據(jù)庫。
稱謂或有不同，但其本質都是在競爭對手企業(yè)工作的優(yōu)秀人才的名單，其作用就是在出現(xiàn)人才需求時加快招聘的進程。有了這樣一個名錄數(shù)據(jù)庫，尋找空缺崗位的候選人就可以更便捷，因為相關領域最優(yōu)秀的人才都已盡在掌握之中。
但是，當大部分招聘經理聽到需要創(chuàng)建一個優(yōu)秀人才數(shù)據(jù)庫時，他們的第一反應往往都是：“做不了。”這種回答實在很愚蠢。凡對競爭性招聘有所了解的人都知道，世界上每家獵頭公司、每所優(yōu)秀大學和職業(yè)運動隊、軍隊以及所有一流的企業(yè)招募部門都有一個名錄數(shù)據(jù)庫。
在思科、英特爾和惠普等企業(yè)的應聘人員追蹤系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫里，保存的人才信息幾乎都在50萬人以上，而獵頭公司的數(shù)據(jù)庫中可能只有幾千人。真正有競爭意識的企業(yè)都會通過正式的系統(tǒng)追蹤企業(yè)以外的優(yōu)秀人才。
創(chuàng)建人才數(shù)據(jù)庫的好處
有了優(yōu)秀人才數(shù)據(jù)庫，便可以在一聽到有職位空缺的風聲后，就搶先找到目標人選。不過優(yōu)秀人才數(shù)據(jù)庫的便利遠不止于此。
它們還包括：
標桿對比。此類專家黃頁可作為標桿，用于比較、學習和尋找最優(yōu)秀人才。
激勵管理者與時俱進。不論是企業(yè)的管理者還是普通員工都很容易固步自封。通過迫使他們不斷收集人才名單并評估人選，可以確保他們不僅熟悉業(yè)內最優(yōu)秀的人才，而且了解競爭對手的最佳實踐以及問題。
人才引薦。如果與優(yōu)秀人才名單上的人打好關系，即便不能招到他們到企業(yè)工作，他們往往也可以推薦其他人選，幫助企業(yè)找到其他優(yōu)秀人才和可能招聘的對象。
人才“通緝”。有一部分企業(yè)不是在有職位空缺后才開始招聘，而是年初便開始尋找企業(yè)想要的關鍵人才。因為這些“游戲改變者”型的人才很少會在正值企業(yè)有需求的時候出現(xiàn)。所以，你必須長期不懈地追覓他們，只要招得到，便立即納入麾下。在這類人才“通緝”名單上，通常都包括一些磁石型人才，即可以吸引眾多優(yōu)秀人才隨之而來的業(yè)內知名人士。
人才儲備評估。真正具有競爭意識的企業(yè)還可以利用優(yōu)秀人才庫評估對手企業(yè)在關鍵領域的人才儲備情況，從而預測對手在產品開發(fā)和區(qū)域擴張等方面的發(fā)展能力。
九類目標人才要入庫
優(yōu)秀的招聘官把引起其關注的人才分為九類：
疑才。所謂疑才指表面看來似乎有很好的技能，但有待進一步評估的人。
潛才。已通過基本評估，確定符合公司需求的疑才為潛才。但這些人也可能對公司沒有興趣。
引薦人才者。有些人才可能無法加入公司，但可以稱賢薦能，幫助公司找到其他目標人選或進一步評估公司看中的疑才或潛才。
候選人。對公司有興趣并遞交了求職書的人。
入圍者。入圍最終候選名單的候選人（也可歸為雖然當前沒有拿到錄用通知，但“日后可以為公司工作”的后備人選）。
錄用的入圍者。收到錄用通知的入圍者。
員工。接受錄用通知的入圍者（同時立即成為引薦人才者）。
客戶。善待所有求職者，因為他們很可能是（或成為）公司的客戶或引薦人才者。
未來可能成為招聘對象的出局者。這些人之所以在招募過程中被淘汰可能只是因為當時有人比他們更突出，或者因為他們當時技能不夠或經驗不足。應該把這類人視為未來經過培訓，隨著經驗積累，可能符合公司要求的后備人選，包括曾拒絕接受公司錄用通知的人，以及在招聘過程中自己選擇退出的高資歷人才。
優(yōu)秀人才數(shù)據(jù)庫應該盡量包括疑才、潛才、引薦人才者和未來可能成為招聘對象的被淘汰者等四類人才。
這樣創(chuàng)建人才數(shù)據(jù)庫
優(yōu)秀人才數(shù)據(jù)庫分為兩類：基本信息型和細節(jié)型。第一步是確定數(shù)據(jù)庫是否只需要人才的姓名和基本聯(lián)系信息，還是需要各人的簡短評估，甚或是簡歷等更詳細的信息。
第二步，把各崗位按其重要性區(qū)分優(yōu)先次序，保證數(shù)據(jù)庫重點突出，規(guī)模適宜管理。
以下是十四種發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀外部人才的方法：
尋找專家和潛才的第一步可能是公司某管理人員在某個演講場合演講后，某位聽眾前來索取演講稿副本時遞上的名片。
現(xiàn)成的名片/姓名信息數(shù)據(jù)庫軟件。某員工在讀到一篇專業(yè)文章后，保存作者姓名以及文中提到的思想領袖或專家的資料。
通過Google搜索專家。
招聘人員與公司從事標桿研究活動團隊聯(lián)系，獲取他們在做標桿比較時發(fā)現(xiàn)的關鍵人才名單。
向第一天上班的新員工詢問：“你以前工作的公司還有哪些優(yōu)秀人才？”
請公司內部的優(yōu)秀人才利用他們的聯(lián)系網(wǎng)絡，獲取他們所知道的專家的名單。
請公司內部的骨干員工輸入他們指導的人才的名單，和曾交過手的最好的競爭對手的名單。
咨詢求職者、顧問等：“誰最善于……？”
在數(shù)據(jù)庫中添加通過員工引薦系統(tǒng)（由最優(yōu)秀人員引薦）轉來的被推薦者名單。 在數(shù)據(jù)庫中輸入專業(yè)協(xié)會的獲獎者名單。
審閱與你爭奪人才的對手發(fā)布的公關通告，關注通告中提到的他們所聘用和提拔的人才的名單。
在數(shù)據(jù)庫中添加曾到公司應聘（但未聘用的）的高資歷人才名單。
如果新加入數(shù)據(jù)庫的名字恰好正是另一名員工曾推薦的名字，便應重點關注該人，因為已有兩個人分別認為該人為疑才或潛才。管理者可以與該人安排非正式會面，或者由招聘人員致電該人，做快速評估。
當有重大行業(yè)活動即將展開時，招聘人員要首先與各部門管理者共同選定目標關鍵人才。然后，請參會的員工和管理者在這些行業(yè)活動或展會上找到這些目標，對他們進行進一步評估，并開始游說他們加入公司。
優(yōu)秀人才名單通常不會發(fā)生太大的變動，因為卓越的人才幾乎永遠都是出類拔萃的。出色的招聘經理也會耐心地等待他們做出跳槽的決定。
讓職能領域的專家參與招聘
招聘人員并非所有領域的技術專家，因此他們篩選的對象對他們而言通常都是陌生人（除了簡歷內容以外，這些人的其他信息都一無所知）。而陌生人以及他們的簡歷往往帶有欺騙性，因此在每個關鍵領域尋找優(yōu)秀人才時，都必須有該職能領域專家的參與。
其實尋找某職能領域的優(yōu)秀人才比想象的要容易，因為在商業(yè)或技術領域沒有所謂的“滄海遺珠”。招聘人員也許不知道哪些是該領域的優(yōu)秀人才，但公司內部的優(yōu)秀人才知道。
招聘團隊的管理者必須認識到，這一人才搜索過程不應該僅是人事部門的事。招聘人員可以幫助維護人才名單，但大部分的工作應該由各個部門的經理、員工和團隊完成，因為他們才是專家，才會經常有機會與其他專家打交道。如果要完善企業(yè)的人才捕捉系統(tǒng)，或許可以考慮聘用市場調查公司或在招聘團隊中增加具有人才搜索經驗的人員。
人事部可以扮演教練的角色，培訓各職能部門的管理者和員工尋找各自專業(yè)領域的優(yōu)秀人才。然而，人才搜索必須成為企業(yè)文化（招聘文化）的一部分，而幫助企業(yè)招到優(yōu)秀人才的人員應該得到獎勵。例如，為那些提供優(yōu)秀人才名單，幫助企業(yè)評估他們碰到的明星人才的員工提供一些小獎品（例如星巴克咖啡的貴賓卡）。此外，與曾經做過獵頭的招聘人員保持溝通，因為他們通常都有捕捉人才的小技巧。
編制一本《人才搜索指南》，供員工參考使用。人才搜索過程的持續(xù)進行迫使各職能部門的
經理人界定其專業(yè)領域的優(yōu)秀人才標準。當經理人和員工在與一些優(yōu)秀人才接觸時，向對方請教專業(yè)的問題、最佳學習渠道和最佳解決方案，他們自己也可以受益匪淺。
毋庸置疑，所有有競爭意識的團隊都會追蹤紀錄其他團隊里最優(yōu)秀的隊員的成績。不論在商界、軍隊還是體育界，如果想要建立競爭力，就要創(chuàng)建人才數(shù)據(jù)庫。如果你想打贏人才爭奪戰(zhàn)，就不能不創(chuàng)建人才數(shù)據(jù)庫。
2012-04-09 16:51:13