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　　在中國，大概只有30%的企業(yè)在選拔之前對選拔工作做了準備工作，也就是勝任力特征分析。70%的企業(yè)幾乎很少系統(tǒng)性做這項工作，只是領導拍拍腦袋或者是人力資源部想一想就確定了這個人大概是什么樣子。

　　事實上選拔和招聘前應該做好工作分析。工作分析是整個人力資源管理工作的基礎，它跟招聘、選才、培訓、薪酬設計甚至績效管理都有關系。從選拔人才的角度考慮工作分析，我們要關注三個非常重要的問題。

　　第一，這個職位的功能和作用是什么？在整個團隊或者整個組織里面起到什么作用？現(xiàn)在在企業(yè)里面因人設崗已經非常少了，因此設置這個崗位一定有結構和戰(zhàn)略的考慮。這需要我們的職能部門一定要把功能作用搞清楚，要讓來的人能執(zhí)行這樣的功能和起到這樣的作用。

　　第二，工作內容是什么？這需要HR對職位要求非常了解，描述越精細，就越容易找對人。

　　第三，對從業(yè)者的具體要求是什么？比如：從生理、體能，從知識、技能上有什么要求？甚至個性特征等是否有特殊的需要？

　　很多企業(yè)在這點上都有所忽視，因此造成了結果不滿意。

　　發(fā)現(xiàn)水面下的冰山

　　進入到選拔階段，冰山模型告訴我們：最好識別、培訓的，就是冰山露在水面上那一部分，是看得見的知識和技能。什么是知識？是從事每一行的工作都應具備的相關專業(yè)知識；什么是技能，技能跟動作有關，比如：開車、駕駛、游泳、騎車都是技能。而絕大部分在水面下面看不到的，才是我們選拔一個人時最需要重視的。

　　比如說，邏輯選拔。中層管理者，首先其邏輯思維能力要強，說句白話，就是腦子要清楚。怎么測量這個人的腦子清不清楚？跟知識和技能比起來，就難掌握多了。

　　這里面還有一個誤區(qū)，也就是一個人在下一級的工作做得好，未必上一級的工作也做得好。就像一個好的教授未必能當好一個系主任，一個好的系主任也未必能當好一個院長。而在實際工作中，我們卻常常把一個崗位上的業(yè)績作為晉級的評價標準，這往往會帶來問題。

　　HR的專業(yè)化

　　選拔之后就是評價。一般來說，一個評價的程序從三個角度來考慮：第一是標準化，不能一天一個樣，一人一個樣；第二是評價方法的信度和效度，信度說的是測評的一致性和穩(wěn)定性，效度說的是是否達到目的。而追蹤的選拔效果，則有利于改進選拔工作。第三是崗位匹配度的評價。需要注意的是，企業(yè)類型不同、發(fā)展階段不同，匹配要求也不相同。

　　最后要強調的一點是，選拔人才不是僅憑經驗可以做好的一件事情，它是專業(yè)性的工作，包含很多技術和理論環(huán)節(jié)，因此它需要一些學科不斷加深研究。比如：心理學的心理測量，心理測量可以把這個選拔的技術做得越來越精細，誤差越來越小。總之，人才選拔是個專業(yè)精深的工作，人力資源部門切不可掉以輕心。