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2011年春節(jié)，北京一家著名房地產(chǎn)公司的John找到我，向我描述了一件令他極其郁悶的事情：馬克是他們用了六個月的時間招聘的一名項目經(jīng)理，馬克曾經(jīng)在國內(nèi)最大的房地產(chǎn)公司負責(zé)商業(yè)地產(chǎn)項目，擁有非常成功的經(jīng)歷以及豐富的經(jīng)驗，一上任就顯示出非凡的能力，公司給予馬克豐厚的待遇，未來極有可能會擔(dān)任更加重要的位置。但加入公司僅僅五個月的時間，春節(jié)前馬克提出了離職的想法。

　　事實上，在過去的一年中，John已經(jīng)碰到多起招聘失敗的案例，包括：招聘人員與職位不匹配、優(yōu)秀的人員拒絕加盟公司、以及入職后不久就提出離職等等。他不得不反思自己的招聘流程，并試圖尋找突圍之法。

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　　要招聘到優(yōu)秀的員工實屬不易，有時，我們在1000份簡歷中才能夠篩選到一名合適的候選人。但這遠遠沒有結(jié)束，吸引、入職、以及試用期期間，都有可能發(fā)生意料之外的事情。幾乎每一位高級管理者都能夠講述一兩個這樣的故事：碰到某個才華橫溢的專業(yè)人士，但未能夠吸引其進入公司，或者入職后，表現(xiàn)的不盡如人意，或者如馬克一樣，入職幾個月就出人意料地離開了公司。而且通常情況下，你搞不清楚原因，你聽到的解釋就是：“這個職位不太適合我”或者“別的公司開出的條件太好了”，又或者“我們?nèi)鄙贉贤�，并未理解這個職位的職責(zé)”。

　　Maggie曾在一篇文章中指出：“招聘失敗的風(fēng)險以及比例大的驚人，但卻很少有人去思考原因？他們認為這是一個技術(shù)問題”，“許多招聘主管認為員工入職就萬事大吉了，卻很少關(guān)注人員入職后的適職過程管理（On Boarding），而這是人員流失的一個重要原因”。

　　過去十年間，我?guī)椭�過數(shù)十家公司改造他們的招聘業(yè)務(wù)流程，事實證明：“一個精心設(shè)計的招聘流程完全可以避免出現(xiàn)上述情況”。大多數(shù)公司都應(yīng)該停下來思考一下招聘成功率低的原因，并進行招聘管理流程的再造，從體系上控制招聘失敗的風(fēng)險。

　　招聘流程是指從人員看到企業(yè)的招聘信息，直到勝任應(yīng)聘職位的全過程管理，而不只是面試和入職。通常分為（1）人才吸引和申請過程，稱之為吸引；（2）招聘甄選過程，稱之為招聘；（3）入職至勝任職位的過程，稱之為適職。在這三個階段中，任何失誤，甚至一句不經(jīng)意的話，都可能的導(dǎo)致招聘的失敗，從而給企業(yè)帶來巨大的損失。

　　一個好的招聘流程應(yīng)該是吸引、招聘和適職的全過程管理，三個環(huán)節(jié)緊密融合，而非隔裂的狀態(tài)。每個程序中的人員都明確知道自己應(yīng)該承擔(dān)的任務(wù)、負有的責(zé)任以及擁有的支配相應(yīng)資源的權(quán)利。各個環(huán)節(jié)的人員清楚地知道公司對于人才的定義、人才的評估標準以及公司的用人理念。當一切都很明晰、透明，招聘的運營效率就會提升。

　　如果你的招聘效率低下，而且成功率比較低，就應(yīng)該考慮自己的招聘業(yè)務(wù)流程是否存在問題，并著手進行招聘業(yè)務(wù)流程的再造。這并不是一件困難的事情，你只需要把握幾個流程的關(guān)鍵元素，結(jié)合企業(yè)的實際情況靈活運用，就可以設(shè)計出一套穩(wěn)健，并行之有效的招聘業(yè)務(wù)流程。

　　吸引階段：

　　人才的定義，雇主品牌包裝，公關(guān)策略等吸引手段，招聘外包、校園招聘、獵頭和招聘網(wǎng)站等招聘渠道的設(shè)計，應(yīng)聘者的簡歷申請均屬于人才吸引階段需要關(guān)注的內(nèi)容。許多招聘經(jīng)理認為通過三大網(wǎng)站發(fā)布招聘廣告就足夠了，事實上，這遠遠解決不了人才吸引的問題，我們應(yīng)該從如下幾個角度去分析在招聘吸引階段的業(yè)務(wù)流程問題。

　　首先，我們需要準確定義企業(yè)所需的“人才”

　　許多企業(yè)在招聘上投入大量人力物力，甚至聘用了獵頭公司，投入了幾百個小時進行簡歷篩選與面試。但他們不肯花費一個下午的時間，詳細了解職位對于人員的要求。招聘經(jīng)理會要求上級主管提供職位描述及要求，但招聘經(jīng)理得到的資料，可能只花費了業(yè)務(wù)主管十分鐘的時間。

　　許多高管并未意識到：“如果船長定義了錯誤的航行路線，修正錯誤帶來的成本要遠大于航行本身”。在我們所經(jīng)歷的案例中，至少有30%是由于未準確定義人才，最終導(dǎo)致招聘失敗的。

　　在人才定義時，企業(yè)需要考慮自己所處行業(yè)的人才競爭情況、企業(yè)的文化價值觀（例如“開放”和“創(chuàng)業(yè)精神”等）以及職位的要求，列出理想人選所應(yīng)具備的具體能力，需要什么技能？需要幾年的工作經(jīng)驗？他在工作中扮演什么樣的角色？例如：這個職位需要有7年以上的計算機編程經(jīng)驗，而且擁有團隊合作能力，可以和團隊成員在高強度的項目中實現(xiàn)合作。

　　其次，將人才吸引看成一個營銷過程，而非只是招聘

　　當今的中國已經(jīng)進入了一個名符其實的“人才爭奪”時代，如果期望自己在這場人才爭奪戰(zhàn)中脫穎而出，我們就需要將人才的吸引看成是一個營銷過程，去思考我們能夠給人才提供什么價值，并由此建立自己獨特的人才價值主張。

　　比如，阿里巴巴提出的人才價值主張是“一個讓員工追求夢想的快樂社群”。這一價值主張滿足了創(chuàng)新類人才需求的同時，也同樣符合公司的商業(yè)邏輯：有夢想才能有創(chuàng)新，有快樂才能保持創(chuàng)業(yè)的動力、克服創(chuàng)業(yè)中的挫折。

　　有了獨特的人才價值主張，就可以使人力資源、市場、公關(guān)和高經(jīng)管理層圍繞一個主題緊密協(xié)作，并通過適當?shù)墓椭髌放频脑O(shè)計、公關(guān)策略、校園招聘活動以及互聯(lián)網(wǎng)推廣等營銷手段，我們可以將自己的人才價值主張宣傳給目標人群，從而在人才吸引這場戰(zhàn)爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。

　　最后，除了招聘網(wǎng)站、獵頭，要建立自己的招聘網(wǎng)站以及儲備人才庫

　　對于許多招聘主管只有兩個招聘渠道：招聘網(wǎng)站和獵頭，而實際上并未解決業(yè)務(wù)部門的人才需求問題。其實，除此之外，許多企業(yè)，尤其是跨國公司都在建立自己企業(yè)的招聘網(wǎng)站以及儲備人才庫。

　　企業(yè)的網(wǎng)上職位申請系統(tǒng)，稱之為“網(wǎng)申系統(tǒng)”，應(yīng)聘者可以通過這個系統(tǒng)進行職位申請，提交簡歷。網(wǎng)申系統(tǒng)可以使一些關(guān)注企業(yè)的人非常容易地了解到企業(yè)招聘信息，對于知名度較高的企業(yè)，是一種非常有效的人才吸引方式。

　　“直復(fù)營銷”的理念也可以應(yīng)用于人才吸引。首先收集投遞到本公司的簡歷，并在篩選后形成企業(yè)自己的人才庫，然后通過短信、電子郵件定期將公司的最新消息以及招聘職位推送到人才面前。事實證明這種方式可以吸引潛在目標人員，并有效提升雇主品牌。

　　招聘階段：

　　業(yè)務(wù)主管通常專注于自己的業(yè)務(wù)，對于招聘過程中的問題和招聘面試技術(shù)則是一知半解，招聘主管很難從業(yè)務(wù)的視角去看待真正需要的人才。其實這些現(xiàn)象都是正常的，但招聘工作需要業(yè)務(wù)主管與招聘主管進行協(xié)作，問題就變得復(fù)雜了。溝通與協(xié)作看上去困難了許多，稍有不慎，就會導(dǎo)致招聘失敗。所以，一個系統(tǒng)化的、評價標準統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，對于解決上述問題至關(guān)重要。

　　首先，建立標準化的招聘流程

　　招聘主管經(jīng)常面臨來自于業(yè)務(wù)部門的壓力，業(yè)務(wù)主管希望能夠快速填補職位空缺，而招聘主管非常清楚為一個職位物色到合適的人選需要時間和原則。但一句：“你們昨天就應(yīng)該找到人選”經(jīng)常讓招聘主管無言以對，自己承受招聘失敗的壓力。

　　這其實是典型的“招聘流程缺失癥”，如果沒有一套標準的招聘流程，當問題出現(xiàn)時，所有的矛頭都指向招聘主管。我們應(yīng)該從人員的需求分析、人員規(guī)劃、職位的發(fā)布、人員面試甄選、評估和決策等各個層面，建立統(tǒng)一的流程與標準。并準確定義各方的職責(zé)以及協(xié)作的流程。

　　例如：業(yè)務(wù)主管需要提前半年制訂人員的需求計劃，并在招聘主管的輔助下，明確對于招聘人員的詳細要求，這就會迫使業(yè)務(wù)主管更早地思考自己的用人需求。而問題的出現(xiàn)，也會促使業(yè)務(wù)主管自己去考慮，是否前期規(guī)劃不足導(dǎo)致人員沒有及時招聘到位。

　　除此之外，誰來進行簡歷的篩選、誰來做出最終的招聘決策、各位面試官的信息如何進行流轉(zhuǎn)，甚至包括如何協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)主管的面試時間，如何保障業(yè)務(wù)主管的面試能力等等，均是招聘流程的業(yè)務(wù)范疇。

　　一個提前的，精心準備的“招聘流程”，不但解決了招聘部門的協(xié)作困境，也解決了業(yè)務(wù)部門的用人困境。雖然“流程”初看上去有困難，但這確實不應(yīng)該成為業(yè)務(wù)部門不執(zhí)行的“借口”。

　　其次，引入評價技術(shù)，建立統(tǒng)一的人員評價標準

　　我們通常基于面試以及應(yīng)聘者的背景來決定是否聘用。而事實上，面試是可以經(jīng)過訓(xùn)練的，而應(yīng)聘者的背景也是可以美化的。在面試過程中，缺少面試經(jīng)驗的業(yè)務(wù)主管往往會“拍腦袋”，來決定是否錄用一個人，而由招聘主管去承擔(dān)招聘失敗的責(zé)任。

　　招聘主管應(yīng)該考慮引入一些人才評價技術(shù)，例如：人才測評、結(jié)構(gòu)化面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等等。并對業(yè)務(wù)主管進行人才評價技術(shù)的培訓(xùn)，使業(yè)務(wù)主管能夠理解：成功招聘靠的不是“直覺”，而是需要一整套的流程與方法進行保障。

　　接下來，招聘主管可以與業(yè)務(wù)主管一起努力，將評價技術(shù)應(yīng)用于具體的職位，這就需要清楚定義招聘職位的評價標準。這一過程會促使業(yè)務(wù)主管去反思：我是否想清楚了應(yīng)該雇傭什么樣的人才？

　　一旦有了明確的人才定義與評價標準以及評價技術(shù)，這些來源于不同業(yè)務(wù)單元的面試官就能夠以統(tǒng)一的方式進行面試、溝通，使協(xié)作的效率大幅提升。

　　最后，一套招聘信息管理系統(tǒng)必不可少

　　稍微有一點規(guī)模的企業(yè)就會擁有一支不小的招聘團隊，這往往是人力資源部最大的部門，是最苦、最累，卻最不出成績的團隊。他們不得不花大量的時間來篩選簡歷、協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)主管、應(yīng)聘者的時間進行面試安排，并通知應(yīng)聘者目前的招聘進展等等，大量的事務(wù)性工作使本來繁重的招聘工作幾乎成為一場災(zāi)難。

　　建立一套從簡歷申請至應(yīng)聘者入職的招聘信息管理系統(tǒng)，將徹底改變這一局面。這一系統(tǒng)將自動整合來自于招聘網(wǎng)站，企業(yè)自己的招聘頁面，獵頭，內(nèi)部推薦的簡歷，利用郵件、短信功能有效提升與求職者、面試官的溝通協(xié)作效率，然后分類匯總應(yīng)聘者信息、測評報告、面試記錄，以及不同考官評價等信息。使招聘的流程大幅簡化，并節(jié)省大量的時間。

　　適職：

　　在我們幫助客戶實施招聘流程診斷時，我們發(fā)現(xiàn)：“在大部分的公司里，員工入職就是領(lǐng)取電腦、賬戶密碼、以及辦公桌，余下事情就沒有了”。其實，這也是本文開頭馬克離職的原因，公司根本就沒有On Boarding的過程管理。事實上，我們發(fā)現(xiàn)：國內(nèi)一些HR根本沒有聽過“On Boarding”這一詞語。

　　On Boarding是指“整合并加速新員工融入組織的過程，并為他們提供工具、資源和知識，使他們更加成功和高效”，這其實是指新員工從接受Offer到勝任工作的整個過程。On Boarding這一英文詞語目前并沒有對應(yīng)的中文翻譯，我暫且譯為：“適職”。

　　一名新員工融入企業(yè)的挑戰(zhàn)很大，失敗機率極高，而這也往往成為招聘戰(zhàn)役的“滑鐵盧”。這種由于員工被錯誤地理解，或者員工沒有理解公司的政策、商業(yè)流程、工作職責(zé)而采取的不恰當?shù)男袨樗�造成的隱形損失不可估量。而忽視這一過程的管理，極有可能使們的招聘努力付之東流，而且要重新開始！

　　也許你不肯相信：因為員工沒有很好地理解工作本身，美國和英國每年要為此浪費大約370億美元成本。這來自IDC的一項研究白皮書！

　　建立了一個“適職”的流程并不復(fù)雜，一個精心設(shè)計的“適職流程”能夠降低新員工失敗的機率、提高學(xué)習(xí)效率、增加新員工對公司的貢獻。也能夠幫助員工從新的職位中發(fā)現(xiàn)價值，進而邁向成功。“溝通”在這一過程扮演著極其重要的角色，業(yè)務(wù)主管應(yīng)該清楚他們需要承擔(dān)的“溝通職責(zé)”，向新人表達他們的“期望”，并去理解新人的“期望”，尤其是知識型的員工。

　　招聘管理流程再造妙招——化繁為簡

　　我相信：當招聘經(jīng)理看到這里時，腦袋就炸掉了，因為這已經(jīng)超出了他們的工作范圍，所謂的招聘流程再造也是霧里看花，說說而已，實現(xiàn)起來太過困難。而且，人才吸引，與適職過程，似乎并不是招聘經(jīng)理的職責(zé)。

　　在北森的將近十年間，我曾經(jīng)幫助了許多企業(yè)改進他們的招聘管理流程，建立人才測評技術(shù)體系，最終我發(fā)現(xiàn)如果我們能夠“化繁為簡、分階段實施、持續(xù)改善”，就可以大幅降低招聘管理流程再造的壓力，而一旦業(yè)務(wù)主管與公司高管認識到價值，就會積極地投入到招聘管理流程再造的工作中。

　　另外，招聘管理信息系統(tǒng)是招聘流程再造的最好武器。當你購買了一個軟件，并開始使用時，業(yè)務(wù)部門主管就不得不通過這套軟件，按照規(guī)范的流程進行操作。而當他們從軟件中獲得價值時，一切就變得容易了。

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　　當今的中國，是知識經(jīng)濟的時代，一家公司最重要的資產(chǎn)是“人才”。雖然一個完整的招聘管理流程挑戰(zhàn)性很大，但組織值得為之努力。

　　流程再造案例：分階段實施，持續(xù)改善

　　二年前，國內(nèi)一家著名的教育培訓(xùn)公司找到北森，希望進行招聘管理流程的再造，以提升招聘成功率。基于公司的實際情況，他們最終接受了北森的建議，采取“分段實施，持續(xù)改善”的策略進行招聘業(yè)務(wù)流程再造。

　　第一個月，他們先引入了人才測評工具，建立統(tǒng)一的人才評價體系。他們要求應(yīng)聘者在面試之前進行人才測評，并對各個業(yè)務(wù)部門的主管進行了專業(yè)的測評技術(shù)培訓(xùn)。測評工具的引入幫助業(yè)務(wù)主管理清了人員的評價標準，使人員決策更有針對性，也提升了業(yè)務(wù)主管對于招聘業(yè)務(wù)的響應(yīng)力度。

　　第五個月，他們建立了企業(yè)的招聘申請頁面，并將來自招聘網(wǎng)站、獵頭、以及自己網(wǎng)站的應(yīng)聘者簡歷，全部整合至企業(yè)自己的招聘信息管理系統(tǒng)中進行統(tǒng)一管理，并與人才測評聯(lián)接到一起。這樣，業(yè)務(wù)主管可以通過系統(tǒng)直接查看應(yīng)聘者的簡歷與測評結(jié)果，不再通過紙質(zhì)的方式進行傳遞。

　　第九個月，他們開始將面試的評價標準，以及評價過程納入招聘信息管理系統(tǒng)，業(yè)務(wù)主管可以就通過系統(tǒng)直接查看簡歷，測評結(jié)果，并將自己的面試評價記錄于系統(tǒng)中，同時可以瀏覽其它面試官的面試結(jié)果，使信息大幅度整合，也使招聘協(xié)作的效率大幅提升。

　　第十四個月，他們開始與業(yè)務(wù)主管一起，建立企業(yè)自己的人才儲備庫，將優(yōu)秀的簡歷保存下來，并通過電子郵件、短信，持續(xù)地向應(yīng)聘者推送企業(yè)的信息，從而建立應(yīng)聘者與企業(yè)的雙向互動關(guān)系。

　　目前，這家企業(yè)正嘗試將整個的適職過程（On Boarding）整合進信息管理系統(tǒng)。同時也在考慮在系統(tǒng)中增加員工繼任與發(fā)展的業(yè)務(wù)模塊。

　　由于采取“逐步漸進”的實施方法，在業(yè)務(wù)主管感受到價值后，招聘流程再造得到了CEO以各業(yè)務(wù)總監(jiān)的大力支持，而招聘業(yè)務(wù)也一改以前的忙亂局面，變得有序、而富有成效！