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　當今社會，激烈的市場競爭以及國際化趨勢推動著企業(yè)不斷完善內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。無論是國有大中型企業(yè)，還是民營企業(yè)，他們都需要在內(nèi)部管理機制上有進一步突破和創(chuàng)新。從國有企業(yè)來講，由于產(chǎn)權(quán)改革存在這樣或那樣的障礙，就只能從調(diào)整分配機制和人事機制著手來進行相應調(diào)整。而民營企業(yè)盡管可以利用產(chǎn)權(quán)機制協(xié)調(diào)市場化競爭，但企業(yè)發(fā)展初期的組織管理模式因為種種弊端也需要做出完善和優(yōu)化。天強管理咨詢公司在為其客戶服務時明顯感覺到他們在組織變革方面的需求，從推動組織變革的力量來講，主要有下面一些原因：

　　1、股權(quán)變動

　　隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業(yè)購并促進了企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化。同時近幾年國有企業(yè)實施抓大放小政策，許多國有企業(yè)國有股權(quán)的退出也推動了中小型國有企業(yè)的民營化。外資企業(yè)的大量引入也部分性的促進了民營企業(yè)與國有企業(yè)股權(quán)多樣化。

　　股權(quán)的變動意味著企業(yè)管理方式的改變，較大的股權(quán)變動也可能導致原有管理層的退出或調(diào)整。而客觀上，為了體現(xiàn)新進股東的利益，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為必然。如國際資本進入民營企業(yè)，在組織變革上就可能提出與國際化相適應的組織結(jié)構(gòu)。例如我們在為一中外合資設計院做咨詢時，外資股東方明確提出以項目經(jīng)理負責制的企業(yè)組織模式，而過去這家設計院一直沿襲計劃職能管理模式。

　　2、制度變動

　　隨著國際化程度的不斷提高，企業(yè)在體制上大都也從計劃控制模式走向了市場化運營模式，制度的約束力也越來越少。而計劃控制模式強調(diào)的是企業(yè)組織與政府相關部門的配合，即企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須滿足政府職能部門工作的需要。如政府部門人事管理上將人員分為干部與職員兩種身份，企業(yè)就相應的把員工分為干部與員工兩類不同的人事管理方式。而市場化運作模式更多的是按人力資源管理市場化統(tǒng)一管理模式，不會人為把干部與員工分成兩套不同的管理體系。這種制度的變動推動了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適應客戶的需要，而不是適應上級單位或政府行政職能部門配套的需要。

　　3、市場環(huán)境變動

　　市場是推動企業(yè)組織變革的重要力量之一。企業(yè)組織的有效性與可行性唯一的評價標準是市場，只有適應市場化的組織結(jié)構(gòu)才能滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。從我國大型國有上市公司的組織變革來看，更多的采用了適應市場化的組織變革模式，如獨立董事制的產(chǎn)生，戰(zhàn)略委員會作用的不斷加強，審計委員會或投資委員會的盡責機制等等，這些都推動了上市公司組織向市場化組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。特別是我國一些跨國經(jīng)營的上市公司，他們在國外分子公司的組織結(jié)構(gòu)更多的采用國際上比較規(guī)范的企業(yè)組織方式。如強調(diào)投資項目前期組織的建立，強調(diào)計劃部門的設計。目前我國大型企業(yè)，如中國石油、中國聯(lián)通就在組織結(jié)構(gòu)的設計上采用了適應市場競爭的組織結(jié)構(gòu)。

　　4、企業(yè)發(fā)展階段改變

　　企業(yè)發(fā)展階段的改變也是促進企業(yè)變革的一個主要方面。特別是民營企業(yè)，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的文化在某種程度上決定了其組織結(jié)構(gòu)，很多民營企業(yè)家習慣于簡化部門管理，只設計幾個簡單的市場需要的職能部門，這個方式在創(chuàng)業(yè)初期起到了精簡人員的作用，也節(jié)省了大量成本。而一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，按原來一套組織結(jié)構(gòu)就可能造成創(chuàng)業(yè)者忙于處理細致性的事務，而對企業(yè)發(fā)展方向與發(fā)展定位沒有時間進行深刻思索的現(xiàn)象。這就造成企業(yè)領導者疲于奔命，照搬國外大公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)果可想而知。天強曾經(jīng)咨詢過一家民營企業(yè)，其早在7年以前就形成了相當?shù)囊?guī)模，全國市場份額也占有相當比重，但近幾年卻停滯不前，其根本原因是企業(yè)的組織沒有隨企業(yè)的規(guī)模與技術(shù)的發(fā)展做相應的調(diào)整。

　　從上面介紹的企業(yè)組織變革原因來看，不同的企業(yè)有不同的變革原因。但在組織變革的操作中，天強認為應該注意下面幾點：

　　首先，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應是一種動態(tài)變化的過程。以最早提出事業(yè)部制的松下電器公司來看，目前不但撤銷了原來的事業(yè)部管理方式，反而加強了計劃職能部門的控制。

　　天強在對企業(yè)進行組織變革設計時，注重對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)動態(tài)分析，一方面根據(jù)其發(fā)展方向設計對應的組織結(jié)構(gòu)，另一方面根據(jù)其戰(zhàn)略單位完善其組織變革策略。例如，對綜合型設計院組織設計就強調(diào)其信息溝通部門的強化，而對專業(yè)型設計單位就強調(diào)專業(yè)職能部門的加強；

　　其次，組織變革應綜合考慮，不能為了變革而變革。不應一味強調(diào)變革，而不考慮員工或管理層的接受程度。對于重大組織變革，往往需要深入了解各個層面的意見。而對于小的變革，應該在日常的工作中連續(xù)進行，著重考慮怎樣既能滿足變革的需要，同時又能避免造成震動性破壞。

　　最后，組織變革應圍繞客戶進行。組織變革的目的是為了獲得更多的市場優(yōu)勢，從而帶來更多的企業(yè)利潤。組織變革最終目的不應是為了調(diào)和內(nèi)部權(quán)利，而是為了更好的適應客戶需求，創(chuàng)造客戶需求。因此對組織結(jié)構(gòu)的評價應該是按照客戶服務的滿意度來評價，而不是內(nèi)部權(quán)利平衡性來評價。