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質量認證體系ISO9000將業(yè)務流程定義為“一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動”。根據(jù)這些活動在價值鏈中的地位，商業(yè)銀行的業(yè)務流程可以分為為直接創(chuàng)造價值的流程和為直接創(chuàng)造價值活動服務的支持流程。“流程銀行”指一種商業(yè)銀行管理模式。這種管理模式的流程以客戶為中心，以市場為導向，強調內部主要業(yè)務條線的系統(tǒng)營銷、管理和核算。銀行“流程再造”（Business Process Reengineering，簡稱BPR）指商業(yè)銀行為了適應市場需要，采取積極徹底的措施向流程銀行這種管理模式靠攏，對原有的業(yè)務流程以及內外部組織結構進行徹底的變革，以期有效改善對主要客戶的服務質量，降低成本，加強風險控制這種實踐。

　　當前，許多國際活躍銀行通過業(yè)務流程再造，獲得或鞏固了其在全球競爭中的優(yōu)勢地位。在銀監(jiān)會的推動下，中國的商業(yè)銀行也積極進行流程再造的嘗試，實行數(shù)據(jù)大集中，推進業(yè)務垂直化和結構扁平化，取得了很多有益經(jīng)驗。理論界和業(yè)界對這一問題已作了很多的介紹和探討，本文在這些研究的基礎上，對其中的一些問題提出一些看法，以便進行進一步討論。

　　商業(yè)銀行流程再造的三個層次

　　商業(yè)銀行流程再造通常應包括三個層次的內容：

　　商業(yè)銀行總行內部機構的流程再造（橫向流程再造）。根據(jù)與客戶關系的不同，商業(yè)銀行總行的內部機構可以分為市場模塊（MODULE）和內部服務兩大模塊。內部服務模塊主要是對市場模塊提供服務和戰(zhàn)略參謀，服務型部門包括人力資源管理、信息技術、辦公等，戰(zhàn)略參謀模塊的部門包括風險控制、法律和對外關系部門、戰(zhàn)略發(fā)展部門等。市場模塊則根據(jù)銀行的主要利潤來源或未來發(fā)展的重心，通過實施戰(zhàn)略業(yè)務單元（荷蘭銀行等）或矩陣管理模式（花旗集團等），將主要業(yè)務部門分為幾大模塊，每一模塊內部實施統(tǒng)一的利潤核算和報告。例如，德意志銀行將其業(yè)務模塊分為零售銀行業(yè)務、機構銀行業(yè)務和投資銀行業(yè)務三大模塊。其中，零售銀行業(yè)務模塊包括私人資產管理部和國際私人銀行部，機構銀行模塊包括跨國企業(yè)、中心企業(yè)和金融機構等，投資銀行模塊包括資產管理、新型市場、證券部、投資銀行部等。國有商業(yè)銀行可以分為信貸業(yè)務流程、零售業(yè)務流程、表外業(yè)務流程、咨詢業(yè)務流程、代理業(yè)務流程等；后臺支持流程可根據(jù)各項管理活動分為綜合管理流程、計劃財務流程、風險管理流程、產品開發(fā)流程、后勤服務流程等。

　　總行與分支機構之間關系的流程再造（縱向流程再造）。根據(jù)商業(yè)銀行分支機構之間關系的不同，商業(yè)銀行外部組織關系可以分為總分行制、集團制、連鎖制和單元制等，其中最普遍的是設有眾多分支機構，由總行對分支機構實施統(tǒng)一管理總分行制。但是，各行的總行與分支機構間的層次以及各個層次管理權限不盡相同。目前發(fā)達國家的商業(yè)銀行普遍存在弱化分行職能、壓縮中間環(huán)節(jié)的趨勢，盡量縮短分支機構的層次，其目的是使整個銀行更加接近市場，此即通常所說的機構扁平化改革。例如，德意志銀行將總行與分支機構之間的關系劃分為三個層次，總部、管理行和分行。該行分設法蘭克福、紐約、倫敦和新加坡四個總部，以保證全天候的統(tǒng)一管理，四個總部權限相同。在四個總部下邊，設有18個管理行，審批權限以下的業(yè)務，對分行進行管理。在管理行之下才是分行。而同為德國商業(yè)銀行的德意志商業(yè)銀行，則分為四個層次，即總部、中心分行、區(qū)域分行及分行。當前，國有商業(yè)銀行一般實行總行、省分行、地區(qū)分行和縣支行等四個層次。

　　總行與分支機構對接部分的流程再造（橫向和縱向對接部分的再造）。商業(yè)銀行的內部服務模塊，即上述的人力資源部、信息技術部、風險控制、法律和對外關系部、戰(zhàn)略發(fā)展部等，職能基本集中在總行，為業(yè)務模塊提供服務。但是對于實施總分行制的商業(yè)銀行而言，業(yè)務模塊必須與分支機構的業(yè)務模塊進行對接，所謂對接的實質是匯報路線的設定。一般而言，流程再造推崇業(yè)務垂直化管理，即分支機構的業(yè)務模塊中的部門直接對上一級業(yè)務模塊負責和報告。流程再造的目的之一在于盡可能降低代理成本。依靠銀行內部的垂直報告和監(jiān)控機制，可以在很大程度上防止分行過度地方化，在局部利益上受到限制和約束。因此，垂直的監(jiān)控和報告也是公司治理的一個重要組成部分。我國四大國有商業(yè)銀行均由專業(yè)銀行轉制而來，因此，計劃經(jīng)濟時代按行政職能劃分的組織結構以及行政手段干預銀行行為等非市場因素的影響依然或多或少地存在，普遍采用的行長負責制屬于按職能部門劃分的“科層式”管理模式，各級分行的職能部門的負責人只向同級行長匯報。

　　需要指出的是，流程銀行適用于所有的商業(yè)銀行，但是，并非所有的商業(yè)銀行都需要進行流程再造，主要取決于銀行既有的業(yè)務制度模式和內部組織模式，二者不僅影響商業(yè)銀行是否需要流程再造，而且決定了流程再造的獨特內容和模式。此外，上述三個層次的流程再造的不同組合，特別是縱向流程再造和橫向縱向對接部分再造的不同組合方式，形成了多種模式，正是這些不同的組合才構成國際活躍銀行多樣的內部組織結構和外部組織結構。

　　“流程再造”中的“流程”

　　流程再造的始點應是先定流程，后定機構設置和人員配置。通常而言，在商業(yè)銀行業(yè)務流程再造過程中，商業(yè)銀行應根據(jù)市場和客戶的需要，前瞻性地設計總行、外部組織形式以及對接這三個層次上的業(yè)務流程后，再根據(jù)流程的實際需要，整合或撤并職能重疊或有悖于流程銀行要求的部門，最后才配置人員和設定職能。有關研究表明，在流程再造中，流程決定組織機構的設定，而非相反。商業(yè)銀行因流程需要而設定職能、配置人員，而不是因人設事。換句話說，在流程再造中，流程的設計最重要。

　　長期以來，中國的商業(yè)銀行一般是先調整機構，然后由各職能部門自行設計，因而流程的劃定只是為了適應既有組織框架的需要，因而，存在部門之間重疊嚴重，責任不清，互相推諉責任等弊端。按照國際活躍大銀行流程再造的做法，流程再造至少包括以下幾個方面：

　�。�1）按照既有業(yè)務開展的自然順序，繪制作業(yè)流程圖；

　�。�2）根據(jù)客戶對產品和服務的需求，重新定位業(yè)務流程中的關鍵環(huán)節(jié)及排序；

　�。�3）根據(jù)輕重緩急，找出業(yè)務流程再造的切入點；

　�。�4）設計可供選擇的新流程方案；

　�。�5）從成本、效益、技術條件和風險程度等方面對可供選擇的方案進行評估和選擇；

　�。�6）制定與業(yè)務流程改進方案相配套的組織結構框架；

　　（7）根據(jù)組織結構再造的要求合理配置資源、人力。

　　在商業(yè)銀行流程改造中，流程最重要這一理念還表現(xiàn)在流程比IT技術重要。雖然IT技術和管理信息技術的廣泛應用拓展了商業(yè)銀行流程改進的空間，使信息不再成為少數(shù)人的特權，因而促成權力的分散，有利于推行業(yè)務垂直化管理，但是，如果不對流程進行再造，則信息技術充其量只能提高工作效率，但不可能大大提高企業(yè)的整體績效。此外，國際上許多流程再造的教訓也表明，業(yè)務流程再造要先于應用技術開發(fā)，否則，為了適應商業(yè)銀行流程再造后的運轉機制，必須重新設計相關技術應用，將浪費大量的人力、物力和財力。

　　進行流程改造后的“流程銀行”一般具備以下幾個特點：

　　機構扁平化。由于先確立銀行的業(yè)務流程和報告路線，然后根據(jù)流程的要求進行相應的業(yè)務模塊劃分、人員配置和職能設定，因而理順了流程之間的關系，減少了不必要的環(huán)節(jié)，因此，流程銀行的一個顯著特點是易于扁平式管理體系的推行。而長期以來，我國商業(yè)銀行實施的是科層制管理模式，往往先進行部門和人事的設定，然后再根據(jù)人事配置情況來建立工作流程，這樣就難免會造成職能重疊、機構臃腫、人浮于事等一系列問題。

　　業(yè)務垂直化。銀行的各項主要業(yè)務以“流程”為中心縱向開展，而不是在專業(yè)職能部門之間橫向進行。一個流程由一系列相關職能部門配合完成，體現(xiàn)于為顧客創(chuàng)造有益的服務，減弱了職能部門的意義，合并了多余及重疊的部門，提高了效率，消除了浪費，縮短了時間，提高了顧客滿意度和公司競爭力，降低了整個流程成本。在流程銀行中，各業(yè)務模塊在其內部實行系統(tǒng)垂直管理，統(tǒng)一核算利潤，單獨向銀行高級管理層報告業(yè)績，對本單元的損益負責。

　　合規(guī)部門地位突出。流程銀行是基于規(guī)則運行的銀行。在流程再造過程中，流程的劃分和邊界的界定，流程之間的協(xié)調，都必須有詳細的作業(yè)規(guī)程和要求，也非常程式化，管理人員自由發(fā)揮的地方受到約束。因此，在流程銀行中，合規(guī)異常重要，通常在業(yè)務條線之外，單獨設有合規(guī)部門。由于實行了業(yè)務垂直化管理，每一個線條都要制定詳細而且統(tǒng)一的規(guī)則，鏈條上的業(yè)務人員和機構只能執(zhí)行統(tǒng)一的政策和規(guī)定。

　　以顧客需要為中心。流程再造后，當一筆業(yè)務需要涉及不同的部門和不同層次的機構，客戶只需面對一個部門，而部門之間高度分工合作，即對內分工嚴密，對外是一整體。上下流程以客戶為中心，流程中每個人的工作由客戶作出評價，而不是“領導”。

　　銀行流程再造的挑戰(zhàn)

　　“流程銀行”成功的關鍵在于領導層。管理層的重視是順利推動的根本保證。但是，流程再造針對的是對權力的重新配置，是對原有利益格局的重新調整。因此，流程再造和許多改革一樣存在這樣的難題：改革依賴分支機構和現(xiàn)有職能部門的支持，但是改革的目標卻是削弱分支機構和某些職能部門的職權。對國有商業(yè)銀行而言，流程再造不僅僅是對總行各職能部門的一次利益重新調整，更是對省分行及以下各級分行行長的重新定位。國有商業(yè)銀行原來總行和分行之間實行授權——轉授權體制，而流程再造將削弱甚至取消分行對分行內部各業(yè)務部門的轉授權，因而削弱了各級行長的權限，與之相適應，業(yè)務協(xié)調的權利也將從強調橫向協(xié)調轉變?yōu)榭v向協(xié)調與橫向協(xié)調并重。因此，流程再造不可避免地面臨巨大的阻力。

　　此外，流程銀行并非萬能。與傳統(tǒng)的“部門銀行”相比，流程銀行在控制風險上具有較大的優(yōu)勢，但是，好的流程作用的充分發(fā)揮需要其他制度安排的配合。相同的流程與這些正式或非正式制度安排的不同搭配，形成不同效率、不同風險控制水平以及對不同客戶需求作出不同反應速度的“流程銀行”。這些正式或非正式的制度安排至少包括：

　�。�1）員工素質；

　�。�2）觀念和價值觀；

　　（3）企業(yè)文化；

　�。�4）激勵制度；

　�。�5）考核制度；

　�。�6）組織轉型及其與流程的擬合度等。