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a. 選人——對求職者進行面試，詢問他的經(jīng)驗、智力和決心；

b.設定期望值——明確地告訴員工公司對他的期望，并確定恰當?shù)牟襟E對期望值進行設定；

c.激勵員工——幫助他確定和克服他的弱點，并通過適當?shù)奈镔|(zhì)和精神極力手段強化　激勵的作用，使員工們能夠向著更好的方向發(fā)展；

d.培育員工——幫助他學習和被提拔，促使他們走向前一梯隊。

雖然上述的建議看似無懈可擊，而且很多經(jīng)理和公司虔誠地信奉著它，但仔細研究實踐工作，還有 “挖錯地方”或“迷失方向”。僅僅依靠經(jīng)驗、智力和決心來選人，不可能建立一個杰出的團隊；彌補個人的弱點也不是產(chǎn)生持續(xù)的、卓越的業(yè)績最有效的方法。我們應該有著共同的、革命性的觀點是：

——人并不能改變太多，不要指望可以教會一頭豬唱歌，因此不要在他并不具備的方面花時間。

——正確的做法是：盡量發(fā)揮員工已有的優(yōu)點，并將他安排到最適合自己優(yōu)點的工作崗位上去。

如果將上述革命性的觀點應用到經(jīng)理們的核心職責中去，你就會發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)觀念的弊端：

第一，人的工作經(jīng)歷（而非經(jīng)驗）并不能說明什么問題，僅僅能夠說明此人在過去的工作年限積累。隨著市場的快速進步和行業(yè)競爭水平的不斷提升，經(jīng)驗有時候可能不是一件好事，而是可能成為因循守舊、故步自封的最大原因。經(jīng)驗、智力、決心，都只是建立杰出團隊、創(chuàng)造高績效的必要而非充分條件；

第二，每個人對于公司期望的看法是不一樣的。有的人可能表現(xiàn)得很興奮，并把它看成今后工作的動力；有的人可能表現(xiàn)得不勝壓力，甚至可能因為過度緊張而在工作中發(fā)揮失常。如果企業(yè)的文化、管理等方面表現(xiàn)得很強勢，那么員工可能在更大的意義上表現(xiàn)為順從，如果企業(yè)的文化、管理等方面不夠強勢，那么，對員工進行期望值方面的規(guī)劃可能引起的，將是情緒的反彈甚至行為上的抗拒。這種狀況的發(fā)生顯然與公司提高效率的初衷是相抵觸的；

第三，每個人都有自己的缺點和弱點，試圖讓個人克服自己的弱點，在絕大多數(shù)時候會是一件吃力不討好的事情。與其教育一個員工認識并改變他的缺點，不如肯定他的優(yōu)點和長處，并用種種手段（包括精神的和物質(zhì)的）進行激勵，讓他更樂于發(fā)揮自己的長處，而不是把工作變成一件需要改變自己很多東西的苦差事；

第四，要對培訓有一個正確的認識。在一個公司里，有的人積極進取，希望不斷提升自己的職務和薪酬待遇，但也有很多人安于現(xiàn)狀，甘愿過一種平淡恬靜的普通生活。每個人都有權利選擇自己生活和工作的方式，因此每個人對于培訓和教育的看法都是不一樣的。如果我們試圖去讓每個人變成相同的模式，促使他們走向前一梯隊，很可能最后的結果是吃力不討好的。

鑒于以上的分析，我們可以對管理者核心職能中的四個方面做如下描述：

選人時，我們應該選擇真正有才干的人，而不是僅憑經(jīng)驗、智力和決心；

設定期望值時，我們應該針對不同的人確定恰當?shù)某晒�和目標，而不僅僅是恰當?shù)牟襟E；

激勵員工時，我們應關注他的實力和優(yōu)勢，而不是弱點；

培育員工時，我們應幫助他找到合適的、能夠最大限度地發(fā)揮個人能力的位置，而不僅僅是提升到前一梯隊。傳統(tǒng)的做法使得我們總是習慣從公司主觀角度出發(fā)來設定很多事情，比如員工的甄選、期望值的設定、員工培訓等。我們可以用很強勢、很獨斷的方式來維護工作群體的正常運做。但是我們的初衷是為了建設一個創(chuàng)造卓越績效的團隊，而不是為了和某些人或他們的壞習慣作對，從這個意義上看，我們?yōu)槭裁床豢梢詫�管理者核心職能的認知作革命性的改變呢？