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Datacom Connect是澳大利亞最大的信息技術(shù)咨詢與服務(wù)公司，客戶包含微軟、IBM、惠普、通用電氣等�？怂沟�。杭特（Kirsty Hunter）是這家公司的董事總經(jīng)理，十三年來看著這家公司從50人發(fā)展到2000人，然而隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，她卻愈來愈覺得自己對公司的投入感與工作的方向感在不斷下降，換句話說，她變得愈來愈不快樂。

“作為Datacom的總經(jīng)理，我看到在公司成長的過程中，員工的工作壓力和緊張程度逐年增加。于是我開始懷疑，自己到底給這家公司增加了什么價(jià)值？我想這是一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，我必須反思自己到底扮演了什么角色，我對公司的作用又在哪里？”

杭特不斷思考自己不快樂的根源，以及該如何重新煥發(fā)員工的活力，最后她決定從十二個(gè)簡單的問題著手。“事情很清楚，我們必須設(shè)法了解員工真實(shí)的想法和感受。這一次，我們要從員工的角度來審視整個(gè)組織，而不是以高管人員的慣用觀點(diǎn)。”

她采用的十二個(gè)問題就是蓋洛普公司著名的“Q12”，是由蓋洛普對400多家公司、80000多名管理者的深度訪談中歸結(jié)出來的。這些問題讓杭特得以衡量員工的滿意和投入程度，找出讓員工快樂或不快樂、滿意或不滿意的根本原因，許多原因在過去根本未曾被重視過。最重要的是，這十二個(gè)問題還有助于在員工之中建立起結(jié)果導(dǎo)向的工作氛圍，同時(shí)也是把組織戰(zhàn)略目標(biāo)和員工工作連接起來的有效工具。

“蓋洛普的調(diào)查工具和調(diào)查方法給了我很大的啟發(fā)，我基本上可以完全遵循這套流程來做。”她說。

企業(yè)愿景和使命。

蓋洛普的Q12包含了許多方面的內(nèi)容。其中一個(gè)重點(diǎn)是，如果想讓員工快樂，就必須讓他們真正了解組織的目標(biāo)和方向，包含組織的愿景和使命。“許多公司都在網(wǎng)站上公布了自己的愿景、使命等，但它們還少了最重要的一步。”杭特說，“那就是，必須把公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略加以分解、量化，使之與日常工作結(jié)合起來，讓員工明白自己是如何為組織的遠(yuǎn)大發(fā)展做出貢獻(xiàn)的。”如果能做到這一點(diǎn)，就可以大幅提升員工的工作效能感和動(dòng)力，員工將不再只是混日子，而是真正投入全身心到工作中。

杭特在自己的公司中實(shí)踐了這個(gè)準(zhǔn)則。兩年前，Datacom公司的員工對公司的使命、愿景幾乎一無所知。在采用了Q12之后，管理層很快認(rèn)識到必須清楚地定位公司的使命和發(fā)展方向，通過董事會(huì)和高層經(jīng)理會(huì)議的反復(fù)討論，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)逐漸變得清晰，對員工的指導(dǎo)作用也得到加強(qiáng)。

“經(jīng)過一系列的討論和調(diào)整，公司的目標(biāo)更清晰了，員工也更能夠清楚地知道自己能為公司發(fā)展做出什么貢獻(xiàn)，自己的工作有多大的重要性，這是非常好的結(jié)果。”她說。

員工關(guān)系管理。

Q12所帶來的第二個(gè)思考，是經(jīng)理人員對員工關(guān)系的管理。杭特發(fā)現(xiàn)，每個(gè)年度績效最佳的團(tuán)隊(duì)，未必就是最快樂的團(tuán)隊(duì)；然而，那些快樂的團(tuán)隊(duì)，卻總是能夠保持良好的績效水平。

“有些經(jīng)理人員只知道通過數(shù)字、通過結(jié)果來管理員工，這有時(shí)候會(huì)起到效果，但不會(huì)持久。”她說，“因?yàn)槲蚁嘈�，唯有員工快樂并且投入，才能長期保持高績效水平，否則，業(yè)績遲早會(huì)往下滑。你可以去驅(qū)策甚至逼迫員工去做你希望看到的事，但這種方法帶來的績效是不會(huì)長久的。”

通過訪談那些讓員工既快樂又高效的經(jīng)理人員，杭特得以了解管理者對公司的真正價(jià)值所在。“我們找到這些優(yōu)秀的經(jīng)理人員，詢問他們是怎么做到的，該如何復(fù)制他們的成功經(jīng)驗(yàn)。”她說，“當(dāng)然，我們也很關(guān)心這類經(jīng)理人想要什么，他們對公司的投入和忠誠度如何。因?yàn)�，這些正是我最想留住的人才。”

杭特發(fā)現(xiàn)，好的員工關(guān)系是保證員工快樂、投入的必要條件。而員工關(guān)系的好壞，則與管理者的能力和行為息息相關(guān)。那些“快樂”的工作團(tuán)隊(duì)，管理者通常非常熟悉自己的下屬，和幾乎每一個(gè)人都有很好的交情，彼此構(gòu)成了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的友誼網(wǎng)絡(luò)。

“事實(shí)上，這類管理者做的事情并不復(fù)雜，甚至比絕大多數(shù)人所想的更簡單。”杭特表示：“其實(shí)，優(yōu)秀的管理者只不過是愿意花時(shí)間來和每位下屬溝通、與他們建立關(guān)系，這種關(guān)系是一對一的、真誠的，因此它也是牢不可破的。”

在這個(gè)基礎(chǔ)上，Datacom公司吸納了優(yōu)秀經(jīng)理人員的經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)并導(dǎo)入了一套員工關(guān)系管理工具，讓經(jīng)理人員得以更有效地建立、管理并追蹤和每一位下屬的關(guān)系。“當(dāng)然，工具并不是一切。事實(shí)上，管理者在很大程度上必須依靠自己的努力和個(gè)人能力，來和下屬建立良好的關(guān)系。”

Q12以及一系列后續(xù)管理措施的引進(jìn)，讓Datacom公司獲益良多，四年來保持著幾乎每年翻一倍的成長，員工流失率也維持在業(yè)界最低的水平。另外，高質(zhì)量的服務(wù)使得公司擁有眾多的忠誠客戶，而這一切，都可說是源自Datacom公司快樂的、高度投入的員工隊(duì)伍。