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　　調查還發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的增值流程及核心部門的重要性被忽視，信息傳遞渠道不明確，支持決策的信息紛繁復雜，制度繁多，協(xié)調成本很高。診斷表明，該公司迫切需要進行組織變革，完善組織結構。我們知道，組織結構是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的最重要保證，是承前啟后的關鍵因素。當發(fā)展戰(zhàn)略確定后，企業(yè)最期待的莫過于組織架構能適應戰(zhàn)略發(fā)展的要求，并幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢，提高績效。

　　一般說來，公司的組織結構包括三個方面的內容，即決策結構、執(zhí)行結構和監(jiān)督結構。其設計原則為：1、實行決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權三權分離；2、員工利益與公司績效緊密相聯(lián)；3、能位相配，要求有別。組織變革的目的是迅速實現(xiàn)扁平化，以提高運營效率和實現(xiàn)組織能力的提升，因此，在具體進行組織結構調整時， 應優(yōu)先考慮的四個關鍵要素是：1、業(yè)務發(fā)展；2、客戶導向；3、資源利用率；4、管理運營效率。

　　基于此，我建議該公司在進行組織變革，調整和優(yōu)化組織結構的同時，應從如下四個方面的工作著手：1、理順四大關系；2、重視核心要素；3、優(yōu)化組織結構；4、規(guī)范職責要求。

　　第一，理順四大關系：資產(chǎn)關系、領導關系、集權與分權關系、財務分級管理與會計分級的控制關系。即：在資產(chǎn)關系上，對下屬部門的財務衡量標準以其目標資金利潤率為考核的主要指標；在領導關系上，實行總經(jīng)理負責制，各部門經(jīng)理分管各自職責范圍的事務，并向總經(jīng)理負責，通過總經(jīng)理進行橫向協(xié)調；在集權與分權關系上，采取投資集權、人事集權和財務集權與各部門分權相結合；在財務分級管理與會計分級的控制關系上，分清成本中心和利潤中心，并規(guī)定好各責任中心的考核與激勵辦法。

　　第二，要重視核心要素：工程技術的增值流程是什么？輔助流程是什么？無效流程又是什么？并回答企業(yè)的核心競爭力在哪里？如何才能夠提高核心競爭力并提升績效？等等。

　　第三，采用項目管理方式的網(wǎng)絡型組織結構。即成立開發(fā)項目設計部、銷售代理、廣告促銷部和招標承包開發(fā)等，以項目經(jīng)理為中心的組織形式。這樣做的好處是快速、靈活；可有效利用社會性的、專業(yè)化的公司為其經(jīng)營活動服務。但要注意，其協(xié)調成本可能較高，需要嚴密的監(jiān)控體系。

　　第四，成立四大中心具體監(jiān)督協(xié)調，即戰(zhàn)略管理中心、投資管理中心、人事行政中心和資產(chǎn)管理中心，統(tǒng)一對公司的業(yè)務、人事和財務進行監(jiān)控。具體來說：

　　1、戰(zhàn)略管理中心與投資管理中心聯(lián)合對業(yè)務進行監(jiān)控。

　�。�1）戰(zhàn)略管理中心的職責：行業(yè)資訊，市場研究，加強組織的敏感性、業(yè)務/項目的拓展及審批、業(yè)務/項目的前期啟動及資源支持、業(yè)務/項目運行的指導監(jiān)督、執(zhí)行控制、業(yè)務/項目的發(fā)展方向、專業(yè)性技術支持，權威性的技術指導；

　�。�2）投資管理中心的職責：業(yè)務/項目的投資管理、資本支持、業(yè)務/項目的投資回報分析。

　　2、資產(chǎn)管理中心和投資管理中心聯(lián)合對財務進行監(jiān)督。

　�。�1）資產(chǎn)管理中心的職責：資產(chǎn)管理、財務/帳務管理、財務人員管理、財務規(guī)范性監(jiān)控；

　　（2）投資管理中心的職責：投資回報管理、審計監(jiān)察、資本運作、無形資產(chǎn)管理等。

　　3、人事行政中心的任務為：統(tǒng)一人力資源規(guī)劃、人事政策制度、招募甄選的標準、薪酬管理制度、綜合人事調配、標準考核評價，以及重要崗位集中人事任免，授權其他崗位的人事任免、基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃組織人力資源開發(fā)培訓等。

　　除此，在進行組織變革時，還要做好基礎工作，比如基于職能有效性的工作描述、基于崗位價值對比的薪酬分配方案、基于團隊整體的業(yè)績衡量手段、結合戰(zhàn)略規(guī)劃的人力資源開發(fā)等。