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日本企業(yè)人力資源管理工作有一個(gè)非常顯著的特征，就是不做績(jī)效考核，但是你千萬(wàn)別以為日本企業(yè)人力資源管理就很落后。因?yàn)樗麄冸m然沒(méi)有做績(jī)效考核，但是卻一直并且全員參與式的在做持續(xù)的績(jī)效改善。很多時(shí)候中國(guó)企業(yè)都是在為了績(jī)效考核而在考核，或者說(shuō)是為了獎(jiǎng)金分配在做績(jī)效考核，卻惟獨(dú)忽視了績(jī)效考核的真正目的是是持續(xù)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效改善。

績(jī)效考核只是實(shí)現(xiàn)績(jī)效持續(xù)改善的一種工具，在日本因?yàn)榻K身雇傭制的緣故。他們很少借助績(jī)效考核這一管理工具，而是通過(guò)持續(xù)的流程改善來(lái)尋找正確的方法去完成正確的事情，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)的績(jī)效改善。

從績(jī)效考核到績(jī)效改善是有一個(gè)過(guò)程的，凡是推行績(jī)效考核的企業(yè)都會(huì)在考核后發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題，然后尋找正確的方法來(lái)解決這些問(wèn)題，必要時(shí)設(shè)計(jì)正確的流程去規(guī)范這些問(wèn)題，最后才實(shí)現(xiàn)績(jī)效改善。

日本人的效率就體現(xiàn)在這里了，他們通過(guò)一些精益工具讓問(wèn)題無(wú)處藏身，最典型的方式就是全員參與的安燈系統(tǒng)、出現(xiàn)問(wèn)題后的“三現(xiàn)主義”——立即趕到現(xiàn)場(chǎng)、親自接觸現(xiàn)物、親自掌握現(xiàn)實(shí)等來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

然后發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作的優(yōu)勢(shì)來(lái)分析、提出解決問(wèn)題的方法，并將之規(guī)范為流程來(lái)杜絕同樣的問(wèn)題重復(fù)出現(xiàn)。

所以在日本企業(yè)里面，他們把管理的核心前移，重點(diǎn)放在流程的持續(xù)改善上，通過(guò)不斷執(zhí)行與反饋流程中的問(wèn)題，然后加以持續(xù)改善，最后實(shí)現(xiàn)用正確的流程做正確的事情，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的持續(xù)改善。

一個(gè)中國(guó)企業(yè)老板對(duì)流程的錯(cuò)誤看法

一天，某個(gè)企業(yè)的老板問(wèn)我：請(qǐng)問(wèn)企業(yè)的制度與流程如何才能落地？

答曰：搞清作流程的因果關(guān)系即可

該君又問(wèn)：因果關(guān)系如何理解？

答曰：做流程是為了解決某些問(wèn)題，為了解決這個(gè)問(wèn)題，你要了解問(wèn)題產(chǎn)生的原因和帶來(lái)的結(jié)果，通過(guò)制度與流程規(guī)范原因，避免那些不良的結(jié)果。

該君質(zhì)疑：這誰(shuí)都知道,問(wèn)題是很多流程設(shè)計(jì)好了都無(wú)法執(zhí)行。

答曰：流程做出來(lái)還要培訓(xùn)和考試，你能做到嗎？

該君答曰：培訓(xùn)沒(méi)有問(wèn)題，考試不是很必要。

我又問(wèn)道：流程做出來(lái)后，要用大棒進(jìn)行負(fù)激勵(lì)，你敢嗎？

該君又說(shuō)：流程好像不太合理，能不能先試行再實(shí)施違規(guī)操作的負(fù)激勵(lì)��？

流程是什么，流程就是流經(jīng)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的關(guān)鍵工作事項(xiàng)的順序，不僅要識(shí)別出關(guān)鍵的活動(dòng)，還要按照并列、遞進(jìn)、因果、包含等關(guān)系把這些關(guān)鍵工作事項(xiàng)就行正確的排序，因?yàn)槠髽I(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境都會(huì)變化，所以對(duì)應(yīng)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)鍵工作事項(xiàng)及作業(yè)順序也會(huì)發(fā)生變化，所以流程是需要在實(shí)際運(yùn)行中進(jìn)行持續(xù)的改善。所以這位中國(guó)企業(yè)的老板對(duì)流程的看法并不正確。

企業(yè)生命周期中流程的作用

由上述定義就可知正確的流程設(shè)計(jì)與執(zhí)行就是很重要的了，管理是一門實(shí)踐，需要先執(zhí)行才能再改善。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各項(xiàng)活動(dòng)過(guò)程中的很多工作或者問(wèn)題都必須要靠規(guī)范的流程去指導(dǎo)、約束員工行為，并且對(duì)違規(guī)行為進(jìn)行負(fù)激勵(lì)強(qiáng)化，以避免重大問(wèn)題或者同樣的問(wèn)題反復(fù)出現(xiàn)，從而給企業(yè)帶來(lái)不良的后果。換句話說(shuō)，管理不可能找到包治百病的靈丹妙藥，只能一個(gè)問(wèn)題一個(gè)問(wèn)題的不斷的解決，一個(gè)流程一個(gè)流程的不斷的持續(xù)改善。

在企業(yè)的四個(gè)生命周期里也有這樣一個(gè)理論：

創(chuàng)業(yè)期明晰高層產(chǎn)權(quán)，注重基層成長(zhǎng)；成長(zhǎng)期關(guān)注制度與流程建設(shè)、股權(quán)改制，提升中層能力；成熟期再造流程與制度，防范大企業(yè)��；衰退期善用高級(jí)人才變局，靠文化穩(wěn)定軍心。

成長(zhǎng)期為何要關(guān)注制度與流程建設(shè)、股權(quán)改制，提升中層能力呢？首先看看成長(zhǎng)期要做的正確事情有哪些？

對(duì)于單純的OEM企業(yè)（(原始設(shè)備制造商，Original Equipment Manufacturing)，俗稱貼牌、代工生產(chǎn)，如果要進(jìn)一步做大，必須快速提高產(chǎn)能，并且進(jìn)一步生產(chǎn)更高品質(zhì)產(chǎn)品，如此需要解決生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)很多浪費(fèi)的問(wèn)題，解決浪費(fèi)，就必須依靠制度，包括手冊(cè)、程序文件、具體的崗位作業(yè)指導(dǎo)書以及具體的工作流程去規(guī)范，所以需要管理者提升能力，從系統(tǒng)以及細(xì)節(jié)處去規(guī)范工作行為，避免浪費(fèi)，股權(quán)改制我們可以理解為規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，引入董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等諸多高級(jí)管理人才來(lái)避免一個(gè)人做決策時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)的重大失誤；同樣的ODM（原始設(shè)計(jì)制造商，Original Design Manufacturing）的企業(yè)以及OBM（原始品牌制造商，Original Brand Manufacturing）的企業(yè)在成長(zhǎng)期，分別需要在研發(fā)、營(yíng)銷方面去提高效率、效益，如營(yíng)銷方面就需要進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，這個(gè)時(shí)候渠道建設(shè)、經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)效率的提升都是需要做到管理的精細(xì)化，所以無(wú)論是ODM還是OBM，同樣的需要中層能力的提升以及制度與流程的建設(shè)去規(guī)避重復(fù)的問(wèn)題反復(fù)出現(xiàn)，股權(quán)改制防止出現(xiàn)一個(gè)人決策時(shí)出現(xiàn)的重大失誤。

那么，如何正確的設(shè)計(jì)流程？

流程設(shè)計(jì)時(shí)，我們首先要看相關(guān)的工作任務(wù)需不需要用流程規(guī)范，例行性的工作我們盡量用流程規(guī)范，突發(fā)性的重大事情，我們可以采用一套臨時(shí)的方案實(shí)施項(xiàng)目管理來(lái)完成。

有一年，我們?yōu)榱藫屨冀K端渠道的覆蓋率，我們要求所有的地級(jí)縣都必須有2-3家分銷商、并且做到一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)必須有對(duì)應(yīng)一家銷售門店。我們只所以這樣做，是因?yàn)槲覀児�司的產(chǎn)品在每一個(gè)中心城市都已經(jīng)百分之百的建立了專賣店。正當(dāng)我們準(zhǔn)備放棄對(duì)中心城區(qū)的專賣店覆蓋率進(jìn)行考核時(shí)，有管理者提出：有些中心城區(qū)的專賣店因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善而被迫關(guān)閉了，之后在這個(gè)城區(qū)又沒(méi)有再開，對(duì)此我們是不是要出具一個(gè)管理流程，來(lái)要求大家重新去開呢。

于是我們又開始七嘴八舌地討論如何規(guī)范中心城區(qū)專賣店管理的流程以及為落實(shí)該流程的獎(jiǎng)懲措施�？赏蝗讳N售總監(jiān)提出：這樣的情況全國(guó)各大城市也就那么2-3家，有必要出這樣一個(gè)流程來(lái)宣貫和培訓(xùn)嘛？倒不如，我們針對(duì)那幾家關(guān)閉的城市臨時(shí)抽檢一下就完了。

于是大家一致同意，紛紛表決特殊案例可以特殊處理，無(wú)需專門去寫一個(gè)流程。

其次，流程設(shè)計(jì)時(shí)需要從縱向?qū)徱暶恳粋�(gè)工作事項(xiàng)，以方便我們從源頭改善工作方式，從而保證工作流下端后的輸出越來(lái)越順暢，越來(lái)越簡(jiǎn)便。

舉例：有一次，幫助集團(tuán)下屬新成立的子公司設(shè)計(jì)營(yíng)銷人力資源管理制度。考慮到公司剛剛成立但擴(kuò)張很快，于是我?guī)椭�他們�(cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)大家都能推薦人選的招聘流程，具體內(nèi)容如下：

區(qū)域經(jīng)理或其他部門負(fù)責(zé)人組織《職位招聘申請(qǐng)表》的填寫與申報(bào)（見(jiàn)附件2）→人力資源部經(jīng)理或他人推薦簡(jiǎn)歷→區(qū)域經(jīng)理或其他部門負(fù)責(zé)人按照公司《面試程序管理辦法》面試→面試官填寫《面試評(píng)價(jià)表》（見(jiàn)附件3）→人力資源部背調(diào)、證件稽核以及核定薪資→人力資源部發(fā)放錄用與報(bào)道通知。

等到設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)正流程的時(shí)候，在確認(rèn)轉(zhuǎn)正工資時(shí)犯難了，這項(xiàng)工作到底該誰(shuí)來(lái)確認(rèn)呢，是用人部門，還是人力資源部，碰到高級(jí)職位是不是要簽到老板，如此轉(zhuǎn)正簽核的時(shí)間會(huì)托的很長(zhǎng)，到底怎么辦？

正當(dāng)有點(diǎn)心煩時(shí)，突然掃了一眼招聘流程，于是靈光一閃：我為什么不在填寫《職位招聘申請(qǐng)表》的時(shí)候就讓相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)在審核空缺職位編制與數(shù)量的同時(shí)確認(rèn)該職位的薪酬預(yù)算，這樣既能指導(dǎo)大家面試時(shí)的薪資談判工作，同時(shí)如果轉(zhuǎn)正通過(guò)就直接填上面試時(shí)確認(rèn)的薪酬，如此既解決了流程設(shè)計(jì)時(shí)的苦惱，又提高了實(shí)際人事管理的工作效率，于是招聘流程與轉(zhuǎn)正流程就分別變成了以下內(nèi)容：

招聘：區(qū)域經(jīng)理或其他部門負(fù)責(zé)人組織《職位招聘申請(qǐng)表》的填寫與申報(bào)（見(jiàn)附件2，明確與審批職位試用期與轉(zhuǎn)正后的薪資預(yù)算）→人力資源部經(jīng)理或他人推薦簡(jiǎn)歷→區(qū)域經(jīng)理或其他部門負(fù)責(zé)人按照公司《面試程序管理辦法》面試→面試官填寫《面試評(píng)價(jià)表》（見(jiàn)附件3，按薪資預(yù)算進(jìn)行談判定薪）→人力資源部背調(diào)、證件稽核以及核定薪資→人力資源部發(fā)放錄用與報(bào)道通知。

轉(zhuǎn)正：人力資源部統(tǒng)計(jì)與傳遞下月轉(zhuǎn)正明細(xì)與《新員工轉(zhuǎn)正申請(qǐng)表》（附件4）→用人部門負(fù)責(zé)人決定轉(zhuǎn)正人以及組織轉(zhuǎn)正員工填寫《新員工轉(zhuǎn)正申請(qǐng)表》→人力資源部準(zhǔn)備評(píng)估資料并組織開展轉(zhuǎn)正評(píng)估→相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽批《新員工轉(zhuǎn)正申請(qǐng)表》（轉(zhuǎn)正之日以領(lǐng)導(dǎo)簽字時(shí)間為準(zhǔn)）→公布轉(zhuǎn)正名單（明確轉(zhuǎn)正時(shí)間點(diǎn)和轉(zhuǎn)正后的薪資以及發(fā)放時(shí)間）→分配工作區(qū)域/指定相關(guān)客戶/制訂各項(xiàng)營(yíng)銷任務(wù)目標(biāo)數(shù)量/調(diào)整相關(guān)人員營(yíng)銷任務(wù)目標(biāo)數(shù)量→逐級(jí)審批→人力資源部/市場(chǎng)部/訂單中心備案。

再次，流程設(shè)計(jì)時(shí)我們更需要橫向的審視各流程或者每個(gè)流程之間工作事項(xiàng)的關(guān)系，盡可能找到因果、包含關(guān)系，并抓住“因”（或“果”）性流程、“包含”流程，去掉“果”（或“因”性流程、“被包含”流程）。

舉例，集團(tuán)某事業(yè)部營(yíng)銷老總確定了明年的營(yíng)銷政策與規(guī)劃是規(guī)范渠道價(jià)格、提升網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率、大肆進(jìn)行線上戶外廣告宣傳。于是，我們對(duì)營(yíng)銷代表、銷售主任、區(qū)域經(jīng)理分別設(shè)置了市場(chǎng)操作違規(guī)次數(shù)、網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)率、戶外廣告達(dá)標(biāo)率三個(gè)KPI，為了監(jiān)督各級(jí)銷售人員在價(jià)格、網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)、廣告宣傳上是不是按質(zhì)按量的遵照公司政策要求，我們?cè)谑袌?chǎng)部還專職設(shè)置了市場(chǎng)督導(dǎo)的職位專門去各銷售辦事處抽檢大家上面三類工作的質(zhì)量，并且專門出臺(tái)了一套關(guān)于渠道價(jià)格、網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)、戶外廣告稽核的作業(yè)流程用于指導(dǎo)市場(chǎng)督導(dǎo)們開展各項(xiàng)稽核工作。但考慮到銷售主任、區(qū)域經(jīng)理都帶了大批的銷售隊(duì)伍，同時(shí)還要兼職某個(gè)區(qū)域的營(yíng)銷任務(wù)，所以在會(huì)上我們?cè)试S銷售管理人員自查自糾自己團(tuán)隊(duì)成員在價(jià)格、網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)、廣告宣傳方面的違規(guī)與異常。為此，我們還需要出具一個(gè)銷售管理人員關(guān)于價(jià)格、網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)、戶外廣告稽核的流程。

可仔細(xì)一想，發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)流程居然有一定的重復(fù)，事實(shí)上市場(chǎng)督導(dǎo)稽核流程就是按照銷售主任或者區(qū)域經(jīng)理審核以后的實(shí)際網(wǎng)點(diǎn)、實(shí)際廣告、實(shí)際上報(bào)的價(jià)格進(jìn)行稽核，所以如果出現(xiàn)違規(guī)或者異常的事件，那么銷售干部所做的工作是“因”，督導(dǎo)稽核只是一個(gè)“果”罷了。為了監(jiān)控正確的“因”，我們只需要強(qiáng)調(diào)“果”就行了。

最后總結(jié)兩點(diǎn)：

第一點(diǎn)：當(dāng)我們確認(rèn)了要做的正確的事情時(shí)，那么設(shè)計(jì)正確的流程才能保證用正確的方法去做正確的事情，從而得到正確的結(jié)果。而在這個(gè)流程中，正確的流程是輸入環(huán)節(jié)，如果輸入的是垃圾，那么輸出的也就是垃圾，所以流程設(shè)計(jì)非常的重要。

第二點(diǎn)：流程要持續(xù)改善那必須通過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)，同時(shí)最重要的是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，群策群力，讓流程各個(gè)環(huán)節(jié)影響到的人都參與進(jìn)來(lái)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴才能實(shí)現(xiàn)不斷的持續(xù)改善，那些官僚文化、部門墻文化嚴(yán)重的企業(yè)是做不到這一點(diǎn)的，要做到持續(xù)的流程改善，我們必須構(gòu)建一種尊重、理解、信任、協(xié)作的企業(yè)文化，也就是以人為本的企業(yè)文化。