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蘇州一家金屬加工企業(yè)有大約200名員工，年產(chǎn)值近2億元。隨著企業(yè)規(guī)�；�發(fā)展，公司需要內(nèi)部提拔一批員工走上管理崗位，2014年初公司總經(jīng)理開始著手考察具備管理潛質(zhì)的員工，首先從自己熟悉的員工或經(jīng)常與自己溝通的員工入手，經(jīng)過一番明察暗訪，最終任命了一批新管理者�？墒莾H僅過了半年時間，由于這些新任管理者不能服眾，于是出現(xiàn)一批務(wù)實、敬業(yè)的老員工離職。為此，公司總經(jīng)理非常惱火：不提拔內(nèi)部員工時你們說我不給員工機(jī)會，而現(xiàn)在提拔了一批員工，又出現(xiàn)另一批員工離職，我到底怎么做員工才能滿意？

其實，這家公司總經(jīng)理比較喜歡用那些平時圍著自己轉(zhuǎn)的人，而真正安心做事又不喜歡圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)的員工自然就沒機(jī)會了。這家公司的敬業(yè)員工出現(xiàn)流失，其背后是人力資源管理體系出現(xiàn)了問題。這種現(xiàn)象在不少企業(yè)都存在。那么，企業(yè)該如何有效調(diào)配、激勵、培育那些有潛力、敬業(yè)的員工呢？

建立任職資格管理體系：明確企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)

任職資格管理體系就是要建立企業(yè)崗位體系的用人標(biāo)準(zhǔn)，明確什么樣的人才是企業(yè)所需要的�；�于崗位任職標(biāo)準(zhǔn)管理體系是人才識別的地基工程。

比如，聯(lián)想集團(tuán)是國內(nèi)比較早建立任職資格管理體系的企業(yè)。聯(lián)想任職資格模型（CBC）從能力（投入）、行為（過程）、貢獻(xiàn)（產(chǎn)出）三個角度對員工進(jìn)行評價。任職資格管理把過去的靜態(tài)人員管理，從關(guān)注學(xué)歷，轉(zhuǎn)化為動態(tài)人員管理，既關(guān)注學(xué)歷，又關(guān)注行為方式，更關(guān)注結(jié)果、貢獻(xiàn)。由于明確了不同等級人員的用人標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用這套標(biāo)準(zhǔn)體系可以淘汰那些假人才，激活那些真人才。

以軟件工程師為例，在明確其任職資格標(biāo)準(zhǔn)后，對不同級別的軟件工程師的評價就有了具體標(biāo)準(zhǔn)。比如助理、初級軟件工程師只需要把分到手頭的任務(wù)做好就可以了，通常對子模塊的及時準(zhǔn)確完成負(fù)責(zé)；中級、高級的軟件工程師則是對模塊、系統(tǒng)負(fù)責(zé)，解決所負(fù)責(zé)項目中的一般問題，確保項目成功；資深軟件工程師或主任軟件工程師則需要對公司的重大項目負(fù)責(zé)，在專業(yè)領(lǐng)域方面，對技術(shù)平臺、產(chǎn)品平臺負(fù)有一定責(zé)任，對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)等。

在崗位任職資格基礎(chǔ)上，配套建立各職系的人員測評管理體系，結(jié)合任期的全面考核評價，輔以競聘上崗體系，這樣任職資格體系才能落到實處。

建立崗位晉級管理體系：讓員工各得其所

針對不同類型的崗位取消論資排輩，以能力論英雄，建立職業(yè)發(fā)展通道，配套相應(yīng)的薪酬勾稽機(jī)制。員工可以根據(jù)個人的特質(zhì)，選擇適合自己的發(fā)展路徑，沒有必要全部涌向管理職位。如果一名員工不具備管理才能，通過任勞任怨的苦干也能體現(xiàn)價值，做到資深員工，工資收入相當(dāng)于經(jīng)理崗位。

海底撈在員工發(fā)展通道上做出了很好的實踐。除了財務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)兩個特殊崗位外，全部從基層服務(wù)員做起。“宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍。”無論是大學(xué)生還是從農(nóng)村來的農(nóng)民工一視同仁，同處在同一個起跑線上，通過一套完整的內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部評級和內(nèi)部晉升制度，使真正的英雄從本職工作脫穎而出。任何員工都有三條晉升途徑可以選擇：

管理線：新員工—合格員工—一線員工—優(yōu)秀員工—領(lǐng)班—大堂經(jīng)理—店經(jīng)理—區(qū)域經(jīng)理—大區(qū)經(jīng)理。

技術(shù)線：新員工—合格員工—一級員工—先進(jìn)員工—標(biāo)兵員工—勞模員工—功勛員工。

后勤線：新員工—合格員工—一級員工—先進(jìn)員工—辦公室人員或者出納—會計、采購、技術(shù)部、開發(fā)部等。

在海底撈學(xué)歷不再是唯一條件，工齡也不再是必要條件，這種沒有論資排輩不拘一格選人才的晉升政策，使企業(yè)員工擁有平等的職業(yè)尊嚴(yán)。如果想讓服務(wù)員對客人態(tài)度好，就必須讓服務(wù)員感到幸福，這不僅要有合理的物質(zhì)待遇，還要營造公平的內(nèi)部環(huán)境，因此員工在服務(wù)過程中笑得真誠，客戶在消費(fèi)過程中就感受到燦爛的關(guān)懷。

建立薪酬績效考核體系：讓員工動力澎湃

薪酬績效體系說到底就是一種利益的驅(qū)動機(jī)制，是企業(yè)員工的動力機(jī)制所在，需要鮮明表明企業(yè)的價值分配導(dǎo)向：什么樣素質(zhì)的員工、員工什么樣的行為、員工的產(chǎn)出結(jié)果如何衡量。一個好的薪酬激勵機(jī)制可以使企業(yè)生機(jī)勃勃，一個差的薪酬激勵機(jī)制可以導(dǎo)致企業(yè)走向衰敗。

比如，華為公司在薪酬績效體系上率先亮劍，敢于打破過去的傳統(tǒng)薪酬管理體系，內(nèi)在邏輯就是要贏得客戶的信任，使自己具有競爭力，在市場上能存活下來，就要為客戶服好務(wù)，就要選拔優(yōu)秀的員工，而且這些優(yōu)秀員工必須要奮斗。要使奮斗可以持續(xù)發(fā)展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康，所以華為薪酬重點向優(yōu)秀的奮斗者傾斜。正如《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》一書中所講，華為的核心競爭力來自于它的核心價值觀：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。華為股票之所以值錢，是因為華為員工的奮斗，如果員工都不努力工作，華為股票就會是廢紙。

是誰在拯救公司，確保財務(wù)投資者的利益呢？一定是奮斗的員工。作為股東應(yīng)該獲得合理回報，但如果奮斗者和勞動者沒有更好的利益保障，股東的回報又從哪里來呢？

讓敬業(yè)的員工得到合理回報，讓偷奸�；�者無立足之地，這樣才能真正發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，這樣的企業(yè)才有希望和未來！