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德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中指出：“提升體力勞動者的生產(chǎn)率，靠科學(xué)管理。提升知識工作者的生產(chǎn)率，靠‘持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)以及持續(xù)不斷的教導(dǎo)’。”利用學(xué)習(xí)與發(fā)展去開發(fā)提高組織能力從而驅(qū)動組織變革和價值，已經(jīng)越來越多地被企業(yè)的管理者認(rèn)識到并付諸行動。中國近90%的企業(yè)大學(xué)是從原有的培訓(xùn)中心或培訓(xùn)部門演變而來的。在這里，我們需要探討一下如何定位企業(yè)大學(xué)的價值。

企業(yè)大學(xué)定位一，支持企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

應(yīng)該了解，組織的任何戰(zhàn)略性指導(dǎo)的核心都是變革與變革管理。在大部分的組織中，唯一不變的就是變革。企業(yè)大學(xué)就是要在這個變革過程中起到驅(qū)動力的作用。要達(dá)到這個目的，首先，企業(yè)大學(xué)的建立一定要得到公司最高層的支持，與公司戰(zhàn)略一致并為之服務(wù)，這是企業(yè)大學(xué)成功的關(guān)鍵條件。同時，與組織戰(zhàn)略目標(biāo)直接相連帶來的最明顯結(jié)果是員工對企業(yè)運作行為的認(rèn)可度和執(zhí)行力提高，而非培訓(xùn)中心僅實現(xiàn)對單一工作技能的提高。企業(yè)大學(xué)的校長首先要深刻地理解公司的戰(zhàn)略，并成為這個戰(zhàn)略制定和實施的重要一員，只有這樣，才能帶領(lǐng)企業(yè)大學(xué)跟公司戰(zhàn)略聯(lián)動，在組織、協(xié)調(diào)、實施、評估并領(lǐng)導(dǎo)組織改變的過程中，將學(xué)習(xí)與發(fā)展和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)更緊密地保持一致。

企業(yè)大學(xué)定位二，支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。

深刻了解業(yè)務(wù)需求，并制定策略與企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致是企業(yè)大學(xué)必須堅守的。在ASTD2011的數(shù)據(jù)中顯示，一個培訓(xùn)項目結(jié)束后，只有16%的學(xué)員將他們所學(xué)知識應(yīng)用到工作中從而提高工作績效。而在ROI研究所對學(xué)習(xí)與發(fā)展計劃效果不理想的原因調(diào)查中，不符合業(yè)務(wù)需求則是計劃失敗的首要原因。所以，從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去，是一條黃金準(zhǔn)則。在IBM，企業(yè)大學(xué)把自己定義為學(xué)習(xí)伙伴（Learning Partner），就是要徹底改變培訓(xùn)孤立化、孤島化的局面，改變在業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)面前，“Learning的人不懂業(yè)務(wù)、憑什么幫助我解決業(yè)務(wù)問題”的觀念。隨著學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)型，我們學(xué)習(xí)項目的設(shè)立、培訓(xùn)課程的選擇一定是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向。在企業(yè)中，成人教學(xué)中的有需求才學(xué)習(xí)的準(zhǔn)則，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)上的需要，而不是個人的需求。

在實現(xiàn)與業(yè)務(wù)接軌的方法上，IBM的先進(jìn)做法是設(shè)立學(xué)習(xí)顧問（Learning Consultant）這樣的角色，他們通常不是純Learning出身，而是從業(yè)務(wù)領(lǐng)域來的專家，他們是企業(yè)大學(xué)和業(yè)務(wù)單元的橋梁。他們的任務(wù)就是，成為這條業(yè)務(wù)線老大的學(xué)習(xí)伙伴（Learning Advisor），幫助他們把業(yè)務(wù)上的問題轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)上的解決方案。這種改變是一種了不起的改變，有了這樣的角色，需求可以通過他們被前瞻性地挖掘和識別，學(xué)習(xí)部門不再是Order Taker，而是真真實實的Advisor. 在IBM時，我們培訓(xùn)的原則是3R――Right training to Right person at Right time.我們把這個作為檢驗培訓(xùn)有效性的原則。這里是“有效性”，而不是單純的效果，也就是我們的3級、4級評估。早在幾年前，我在IBM的團隊就已經(jīng)做到了3級評估。也正是由于有這樣的評估機制和Scorecard報告機制，才能讓企業(yè)大學(xué)和公司最高層處在一個層面和期望上。

企業(yè)大學(xué)定位三，前瞻性的人儲備。

隨著企業(yè)對智力資本、知識型組織、人力資本發(fā)展等方面的關(guān)注日趨增加，獲得、培養(yǎng)并長期持有高效的人力資本將是保證競爭優(yōu)勢的必要條件。企業(yè)大學(xué)肩負(fù)的一個重要使命是應(yīng)對人才市場的激烈競爭，前瞻性地為企業(yè)的長期發(fā)展培養(yǎng)和儲備關(guān)鍵人才，這已經(jīng)成為建立企業(yè)大學(xué)最重要的原因之一。為什么呢？首先當(dāng)然跟我們市場上人才競爭和需求供給的矛盾有關(guān)。如果我們要的人，很容易在市場上獲取，那也不用我們培訓(xùn)了。但現(xiàn)實是，中國市場，乃至全球市場，關(guān)鍵的專業(yè)人才和高端的管理人才都是很稀缺的，而且是，越高端越稀缺。那么，要實現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長青，我們必須自己培養(yǎng)我們需要的人，而且是前瞻性地培養(yǎng)。以金蝶的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型為例，我們識別的是符合公司長遠(yuǎn)發(fā)展所需用的領(lǐng)導(dǎo)者的能力，這里是未來的能力，不是現(xiàn)階段的，從而幫助我們?nèi)ソ�立公司領(lǐng)導(dǎo)者的貯備池和繼任計劃流水線。

企業(yè)大學(xué)定位四，是將企業(yè)大學(xué)從成本中心向利潤中心過渡。

在這個行業(yè)內(nèi)，有一些大學(xué)的建立一開始就是沖著利潤中心去的。但從大部分的路徑來看，建立企業(yè)大學(xué)的最初目的往往還是培養(yǎng)內(nèi)部人才。當(dāng)我們的體系、課程已經(jīng)具有一定影響力的時候，我們開始向生態(tài)鏈的伙伴們輻射。這里要探討的是除了作為利潤中心可以對外賣課程、做咨詢以外的延伸價值。通過以母公司價值為核心的品牌課程，可以向生態(tài)鏈的合作伙伴滲透理念、文化和經(jīng)驗，這是降低交易成本、增進(jìn)相互信任、統(tǒng)一運營規(guī)范的最好方式之一，能有效提升企業(yè)基于產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢。這個時候，企業(yè)大學(xué)會超越原始職能，進(jìn)一步鞏固與客戶的合作關(guān)系，增進(jìn)客戶忠誠度，在更深層次上去做市場營銷、占領(lǐng)市場；做好現(xiàn)有學(xué)員培訓(xùn)的同時，多范圍影響企業(yè)的未來消費者，讓他們通過企業(yè)大學(xué)所傳遞的企業(yè)文化，了解企業(yè)、認(rèn)同企業(yè)文化。