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　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對一個公司的發(fā)展是非常重要的，從三九的發(fā)展歷程看，對戰(zhàn)略的管控是不到位的，當時的三九集團什么都做。從2007年進入華潤以后，把我們的業(yè)務(wù)回歸到制藥主營這一塊，同時我們利用行動學習的方法來梳理戰(zhàn)略。因為戰(zhàn)略制定是一個非常困難的過程，要得到不同層面的認可并且付諸行動，所以從2007年開始，我們導入了行動學習方法，來梳理公司戰(zhàn)略，去年我們又邀請麥肯錫作為顧問，和我們一起制定了公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃。我們的戰(zhàn)略規(guī)劃可以用金字塔模型來表述：

　　最上面是我們的愿景，我們希望成為OTC行業(yè)領(lǐng)先者，中藥處方藥的創(chuàng)新者，市場份額躋身行業(yè)前列。

　　公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分為兩個大的部分：一個是OTC，就是平常我們在藥店可以買到的產(chǎn)品；另外一塊是處方藥，是通過醫(yī)生開處方以后才能獲得的品種。針對這兩個業(yè)務(wù)板塊我們制定了相應(yīng)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，包括我們和消費者的溝通，最近我們可以看到比較多的三九的廣告，要打造品牌。另外和連鎖藥店、渠道商共建管理終端。在處方藥這一塊，我們重點加強學術(shù)營銷和醫(yī)生的溝通。

　　整體組織能力這一塊在研發(fā)、并購和生產(chǎn)等方面形成支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略的具體行動舉措。

　　戰(zhàn)略的問題一方面涉及到上市公司的信息披露，另外制定過程確實比較復雜，所以我在這里就不展開了。