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這個轉(zhuǎn)型是在企業(yè)人力資源管理職能整體轉(zhuǎn)型升級的大背景下進行的，早在上世紀八九十年代，傳統(tǒng)的人事行政管理逐漸被以專業(yè)技能為基礎，以六大模塊管理為框架的人力資源管理體系所取代，我們可以稱之為從V1.0升級到了V2.0 ; 而三支柱管理模式的建立可以說是將人力資源管理提升到了V3.0。如果說，之前的轉(zhuǎn)型強化了HR的專業(yè)功能，建立了人力資源管理的完善體系， 是一個量變的過程。那么這次的轉(zhuǎn)型是一次質(zhì)變，以全新的理念和模式，顛覆了企業(yè)HR的定位和功能。 

在建立三支柱模式的過程中，對于原先從事HR專業(yè)功能模塊的人員來說，如何轉(zhuǎn)型成為合格的HRBP，既是面臨的巨大挑戰(zhàn)，亦是獲得自身突破和發(fā)展的良好機遇。因為受到很多外在和內(nèi)在因素的制約，很多HR只是轉(zhuǎn)了個身，成為名義上的HRBP, 卻未能成為業(yè)務部門認可的業(yè)務合作伙伴，也就是說，沒有真正地轉(zhuǎn)型成功。那么，有哪些因素在影響著HR們的轉(zhuǎn)型呢？

影響HR轉(zhuǎn)型成敗的外在因素主要包括以下幾點：

HR的定位與功能：在很多企業(yè)，HR被定位為服務和支持性部門，位于業(yè)務部門的后方， 雖然人力資源管理的專業(yè)性得到了管理者和員工們的認可，但在功能上依然以流程型，事務型工作為主，價值體現(xiàn)不明顯，甚至在有些公司，HR部門被邊緣化了。

與業(yè)務之間的信任合作：因為HR在制定政策流程和實施的過程中難免會與業(yè)務部門發(fā)生沖突，影響雙方的信任與協(xié)作關(guān)系。因此，在很多業(yè)務部門經(jīng)理看來，HR是企業(yè)內(nèi)部的“警察”或者“管家”，是來管控他們的，而非合作的伙伴。

三支柱模式的運作： 絕大部分公司的三支柱模式還在建立的過程中，遠遠未能達到完善的程度，尤其是“共享服務中心(SSC)”的功能還不夠強大，不能承擔招聘，培訓，薪酬等方面的更多職責，以至于HRBP需要花費50%甚至更多的時間在日常事務的處理上，而無暇分身去顧及，去理解業(yè)務部門真正的需求。

HR領導力：三支柱模式的核心是強有力的HR領導力，這個領導力不僅僅是于HRD, 更是于企業(yè)領導對于人力資源管理的認知和引領。如果HR難以參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策和目標設定，也就難以制定長遠的規(guī)劃，也無法成為“戰(zhàn)略合作伙伴”。

以上所分析的是HRBP之外的影響因素，那么，有哪些內(nèi)在的因素，也會導致轉(zhuǎn)型的成功或者失敗呢？

思維慣性：因為在過往較多的時間里，HR們都認為自己是流程規(guī)則的制定者和實行者，在與業(yè)務部門合作的過程中，習慣性地站在HR的角度，認為是業(yè)務部門不遵守規(guī)則，而不是切實地去理解他們的需求，運用HR的工具和方法去滿足他們的需求。

業(yè)績目標：在大部分公司，對HRBP的業(yè)績考核還是以完成流程性工作的結(jié)果為主，如：招聘到崗率，培訓計劃完成率等，而沒有與業(yè)務經(jīng)營的結(jié)果，如利潤，效益等相掛鉤，從而使很多HR不太關(guān)注業(yè)務的情況，而更注重體系和流程的完善性。這說明：如果HRBP與業(yè)務部門缺乏共同的業(yè)績目標的話，就很難形成真正信任與協(xié)作的關(guān)系。

綜合能力：當HR專業(yè)人士的角色職責轉(zhuǎn)變?yōu)镠RBP之后，意味著崗位勝任能力的要求不僅僅是HR的專業(yè)能力，還應該具備對戰(zhàn)略和業(yè)務的理解，對數(shù)字的解讀能力，以及對外部市場環(huán)境的敏銳度和商業(yè)運作的思維等，因此，HRBP的勝任能力要求更為綜合，全面。很多HR專業(yè)人士在擔任HRBP的職位之后，都會面臨著缺乏商業(yè)思維和對業(yè)務的理解不深入等問題，從而影響了他們在業(yè)務部門的聲譽，限制了他們影響力的發(fā)揮。