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企業(yè)對績效管理定位的準(zhǔn)確性決定了企業(yè)績效管理實踐的視野和格局。如果僅僅把績效管理定位為“填表打分”，那么企業(yè)操作績效管理的時候，就會把主要精力放在考核表格的編制和填寫上，就會造成“認(rèn)認(rèn)真真走形式”的嚴(yán)重后果。

績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面�，F(xiàn)實中一提到績效通常被冠以隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息時代的到來,世界各國企業(yè)都面...

最近公司在進(jìn)行績效目標(biāo)設(shè)置，小燕給大家談?wù)勛约簩�績效管理中HRP的核心價值的認(rèn)識和看法，希望與大家共勉�？冃Ч芾硪话惆�括目標(biāo)設(shè)置、過程改進(jìn)、績效考核和結(jié)果應(yīng)用四個方面，看似簡單，實則績效管理這一工具應(yīng)...

這里的三大紀(jì)律和八項注意只是一個形象的說法。三大紀(jì)律其實是指實施績效考核的三大理念，八項注意則是績效考核的八個節(jié)點。

根據(jù)公司過往的年度業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)情況的回顧與分析發(fā)現(xiàn)，雖然造成公司績效目標(biāo)實現(xiàn)的影響因素很多，但若從管理過程的角度看，比較突出的問題主要表現(xiàn)在三方面：其一，年度目標(biāo)實施過程中因時間跨度長、日常工作量...

績效指標(biāo)設(shè)計的目的是通過績效指標(biāo)、目標(biāo)值以及與目標(biāo)實現(xiàn)相關(guān)的獎懲激勵來促使員工表現(xiàn)出與企業(yè)期望相一致的工作行為，從而推動企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。不過在員工績效指標(biāo)設(shè)計的過程中，有一些不宜察覺的陷阱，如果不加注意，則可能導(dǎo)致企業(yè)績效管理的失效。

在德勤最近進(jìn)行的公眾調(diào)查中，超過一半（58%）的受訪高管認(rèn)為，他們目前的績效管理方式既無法激發(fā)員工積極性，也無法提高員工的業(yè)績。對此我們也深有同感：績效管理方式應(yīng)該更靈活多變、實時和個性化，應(yīng)該把重點放在促進(jìn)今后表現(xiàn)上，而非評估過去。

什么是招聘績效評價？ 招聘績效評價是從質(zhì)量、效率、成本和后續(xù)服務(wù)綜合評價企業(yè)的招聘工作，從而促進(jìn)建立完善的招聘體系的過程。人才是企業(yè)發(fā)展的重要元素，招聘工作是為企業(yè)注入活力的重要手段之一，而績效...

1999年9月10日，一群對企業(yè)未來有同樣價值觀的人結(jié)合起來組成了阿里巴巴。就組織的具體運作而言，阿里巴巴首先確定了約法三章，包括實踐中工作的基本價值觀原則，這些價值觀的目的是為了確保所有的人員擁有統(tǒng)一的解決問題的方法以及提高組織的效率。

企業(yè)的HR部門作為績效管理的組織實施部門，往往要承擔(dān)起績效考核制度的起草、修訂、頒布、執(zhí)行等職責(zé)。然而，企業(yè)中的每個人對績效考核的認(rèn)知都會有所不同。特別是在績效制度的修訂過程中，管理者與員工達(dá)成共識，還會因“屁股決定腦袋”的本位因素影響，對績效考核產(chǎn)生.....

要在制定關(guān)鍵性考核指標(biāo)的時候明確幾種傾向性指標(biāo)，要讓員工在參與的時候明確感覺到如何做才能走管理路線，如何做才能走專業(yè)路線，如何做才能對個人利益最大化等等，這就是人性，如果搞一些千篇一律的東西給他們，員工是不可能認(rèn)真對待的。

總結(jié)多年實踐經(jīng)驗，探索出了“六步學(xué)習(xí)法”的學(xué)習(xí)理念——欲、知、學(xué)、練、轉(zhuǎn)、評�；�于六步學(xué)習(xí)法，將課程學(xué)習(xí)作為一個學(xué)習(xí)項目來運營，以達(dá)到通過學(xué)習(xí)提升組織績效的目標(biāo)。

要成為專家，系統(tǒng)學(xué)習(xí)是關(guān)鍵。今天百度了一下，關(guān)于如何系統(tǒng)學(xué)習(xí)績效管理或者系統(tǒng)學(xué)習(xí)一個領(lǐng)域知識的內(nèi)容很少，在知乎上有一些片段的內(nèi)容，但是不成體系。

企業(yè)在績效考核時往往會陷入一個對弈的怪圈：被考核者為了獲得更高的績效評價會千方百計地粉飾自己的工作成績，回避工作中出現(xiàn)的種種問題，而考核者則會想盡辦法挖掘員工在績效考核當(dāng)中隱瞞的問題，很多情況下考核都不歡而散。

縮小經(jīng)營單元、從大組織變成小團(tuán)隊、去KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))，變績效考核為勞動態(tài)度或者責(zé)任心考核……這些并不是在玩概念。

做績效很辛苦，但越是辛苦越是有挑戰(zhàn)性，越有價值，只有稀缺的才能被叫做資源！

大家都知道績效管理是人力資源管理的核心，幾乎所有的人都說績效是HR模塊中最難的一塊。但絕大部分公司的績效管理也是流于形式的多，最后往往不了了之，HR則成了績效項目的替罪羊。那我們需要思考HR在績效管理中到底起到什么作用呢？

推行績效考核（管理）不能太任性，需要天時、地利、人和，只有做好充分的準(zhǔn)備才能獲得滿意的結(jié)果。

最近，很多企業(yè)老板和人力資源從業(yè)者（以下簡稱“HR”）都不約而同地在社交平臺上轉(zhuǎn)發(fā)并爭論一條“索尼死于績效”的微信。作為“舶來品”，績效管理這個已被西方社會公認(rèn)為先進(jìn)的管理方法，為什么到了東方國家

一個企業(yè)的整體營運績效，固然與公司的戰(zhàn)略策略規(guī)劃的正確性、目標(biāo)設(shè)定的合理性等密不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個人的工作績效息息相關(guān)。