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　　改善的起點(diǎn)應(yīng)該在哪？是完成領(lǐng)導(dǎo)的指標(biāo)還是自己對(duì)于現(xiàn)在工作狀態(tài)的不滿？筆者相信，大部分企業(yè)的員工在改善之初都是為了應(yīng)付上面布置下來的指標(biāo)，而在不斷的推進(jìn)改善過程中，我們欣喜的看到在提交的案例中，有一些員工從被動(dòng)應(yīng)付指標(biāo)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)積極思考，在面對(duì)繁瑣的工藝、過多的等待以及不合適的工具時(shí)，積極主動(dòng)的運(yùn)用日常工作中積累的經(jīng)驗(yàn)提出實(shí)用又有創(chuàng)意的小改善。因此，改善并非一定要是針對(duì)工藝體系、生產(chǎn)布局等做的大項(xiàng)目，也并非一定要是綜合運(yùn)用諸多改善工具、數(shù)據(jù)邏輯分析的大項(xiàng)目。改善可以很簡(jiǎn)單，來自一個(gè)班組、甚至是一個(gè)員工，只是因?yàn)樗麑?duì)生產(chǎn)現(xiàn)狀的不滿，深入的思考后就可以做出成功的改善。在2012改善大會(huì)提交的案例中，筆者就欣喜的看到了這樣的案例。這個(gè)案例的核心是該公司的一個(gè)員工在實(shí)際操作中，難以把握平衡度的高要求而自主的發(fā)明了一個(gè)輔助的小工具，使得在生產(chǎn)過程中的水平度調(diào)節(jié)快速而又準(zhǔn)確。這就是真正的改善文化。

　　所以，企業(yè)在推廣改善的過程中，大刀闊斧、規(guī)劃全局的大改善項(xiàng)目固然是不可缺少的，大項(xiàng)目改善帶來的收益能夠幫助企業(yè)快速的完成產(chǎn)能的升級(jí)和自我的更新。但同時(shí)，小改善對(duì)于企業(yè)來說同樣也是不可缺少的。小改善來自一線的智慧，不需要大改善對(duì)于人員和資源的綜合調(diào)配，一個(gè)一線的小小改善實(shí)現(xiàn)的可能是巨大的經(jīng)濟(jì)效益。更重要的是，積少成多、滴水穿石的凝聚力和改善文化也會(huì)隨著這一個(gè)個(gè)的小改善而在整個(gè)企業(yè)中鋪開。全員參與的改善對(duì)于企業(yè)來說才是最好的改善文化。

　　因此，員工成長(zhǎng)的一小步，可能就是企業(yè)發(fā)展的一大步。小小的改善之于員工是操作流程的便捷，之于企業(yè)可能就是改善文化的推廣與鋪開。凝聚了全員智慧的改善才能大踏步的向前邁進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了員工自主改善的文化才能長(zhǎng)久持續(xù)的鋪開，小改善帶來的效益可能就是企業(yè)大大的進(jìn)步。