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一、了解傳統(tǒng)是怎么干的？

1、定位不清，為考核而考核

據(jù)了解，很多企業(yè)在做績效時(shí)，木有搞清楚績效定位，盲目崇拜，人家搞績效，我家不搞好像缺少點(diǎn)感覺，于是老板頭腦一熱，給HR說搞績效，然而HR部門急急忙忙籌備計(jì)劃推行績效，最后很多都是開始很激動(dòng)，之后一動(dòng)不動(dòng)，費(fèi)力累死三軍不討好，結(jié)果都存在著為考核而考核，考核流于形式。

2、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確

標(biāo)準(zhǔn)是什么？顯然是根據(jù)不同的事情、不同的崗位、企業(yè)的發(fā)展不同時(shí)期、企業(yè)在不同階段需要和關(guān)心的問題是什么來進(jìn)行確定的？而一些企業(yè)的組織架構(gòu)不夠完善，崗位設(shè)置也比較混亂，通常沒有明確的崗位職責(zé)和要求，到底該崗位做哪些事情？做得怎么樣？實(shí)現(xiàn)結(jié)果目標(biāo)的路徑是什么？企業(yè)在哪個(gè)發(fā)展階段？現(xiàn)在階段公司到底要什么？都木有搞清楚就急急忙忙推績效，導(dǎo)向都搞錯(cuò)了，自然考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)就難設(shè)置了，考核也無法達(dá)到效果。

3、績效推行是HR部門的事

做績效的HR朋友都知道，這是一個(gè)關(guān)于績效推行所存在的最普遍的問題之一，在績效推行過程中四面楚歌，很多時(shí)候各部門支持度非常低，結(jié)果僅僅靠人力資源部來推行績效，基本是做不好績效的。

4、對(duì)公司業(yè)績提升不明顯

很多企業(yè)在推行績效過程中，事是做了，有些公司還搞得轟轟烈烈，但是木有結(jié)果喲，績效實(shí)施一段時(shí)間的考核后，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績并沒有多大的提升，效果并木有顯著，也沒有解決什么實(shí)際的問題，于是老板開始懷疑了HR部門，搞了這么一大堆事，木有什么意義呀，這時(shí)HR又開始被邊緣化咯。

5、績效推行員工心理抵觸大

很多企業(yè)做績效只是為了考核員工，想辦法扣員工的錢，這樣做績效的初衷就錯(cuò)了，員工一旦都抵觸了，做績效的意義已經(jīng)不大了。

這些都是傳統(tǒng)績效經(jīng)常遇到的問題，當(dāng)然不僅僅是以上問題……存在的問題還很多，咱們就不來一 一列舉了。

二、當(dāng)下我們應(yīng)該干什么？

1、破局，找到企業(yè)的根本

何謂破局呢？要破什么樣的局呢？HR朋友們必須要有新的思維模式，才能解決。也就是改變不一樣的績效推行思維模式，我們要清楚績效的最終目的是什么？是為了考核員工、提升工作效率，還是加強(qiáng)管理？我想這些都不是最關(guān)鍵的，績效的唯一目的就是“提升企業(yè)業(yè)績”，或者說增加企業(yè)利潤。所以必須破局，圍繞提升企業(yè)業(yè)績來做績效，打破傳統(tǒng)思維，想辦法做到讓高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，讓績效得到同級(jí)部門的協(xié)助，讓績效推行得到員工的支持。

2、謀定而后動(dòng)，做好三個(gè)層級(jí)思考

思考什么呢？三個(gè)問題：第一思考老板關(guān)心什么？第二中層想要什么？第三思考員工關(guān)心什么？。我們知道，作為老板而言，無非最關(guān)心企業(yè)的根本（也就是利潤、成本、收入、發(fā)展）。我們HR做績效如果想要得到老板的認(rèn)可，那么先找到他所關(guān)心的問題是什么， 然后圍繞老板所關(guān)心的問題進(jìn)行設(shè)計(jì)績效應(yīng)該怎么做即可，也就是說，我們HR部門推行績效是不是為老板創(chuàng)造價(jià)值？是不是為公司創(chuàng)造利潤，是不是為公司節(jié)約成本或者說為公司增加收入？如果回答“是”，那么績效推行可以過老板這一關(guān)了；其次，中層和基層員工也一樣，如果木有找到他/她們所關(guān)心的問題，就急急忙忙推行績效，結(jié)果我想大家應(yīng)該是可想而知了。

三、實(shí)施我們應(yīng)該怎么干？

1、重構(gòu)公司管理環(huán)境

首先我們來了解公司的管理環(huán)境，其中包含運(yùn)營環(huán)境、組織環(huán)境、盈利環(huán)境、整體的人力資源環(huán)境等，在這里我們重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)人力資源環(huán)境，因?yàn)榱己玫娜肆�資源管理環(huán)境可以激活企業(yè)運(yùn)營環(huán)境、激活組織環(huán)境、激活盈利環(huán)境。我們知道，良好的環(huán)境或者說機(jī)制，會(huì)把人帶向好的方向發(fā)展，比如說：中國公民初到新加坡是不隨意亂丟煙頭或者亂橫穿馬路的，因?yàn)槟抢镆呀?jīng)構(gòu)建一個(gè)非常有效、嚴(yán)格、良好的社會(huì)環(huán)境，所以人們敬畏、遵守、支持它。因此，HR朋友們?cè)趯?shí)施績效推行前，應(yīng)該考慮打造一個(gè)良好的、積極向上的人力資源管理環(huán)境和氛圍，構(gòu)建完善的、激勵(lì)的、嚴(yán)格的、科學(xué)的人力資源管理機(jī)制，從公司需要角度出發(fā)、從員工實(shí)際利益角度出發(fā)重新構(gòu)建公司整體的管理環(huán)境。

2、明確績效推行的目的和導(dǎo)向

HR朋友們應(yīng)該集中精力根據(jù)公司的發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)、公司獨(dú)有的特色性格文化、公司當(dāng)下關(guān)心什么、需要解決哪些問題等因素進(jìn)行綜合評(píng)估，找準(zhǔn)適合公司的績效管理辦法，因?yàn)榭冃�木有最好，只�?ldquo;合適”，合適才是最好的。很多企業(yè)績效做不好的根本原因，不是KPI、BSC、MBO等工具沒有用，而是我們做績效的出發(fā)點(diǎn)有問題，定位木有準(zhǔn)確，導(dǎo)向木有搞明白是為了什么、想要什么、應(yīng)該考什么，就盲目去推行，如果一件事都木有搞清楚目的是為了什么？應(yīng)該怎么做？做到什么程度？導(dǎo)向是什么？那么做出來的結(jié)果也是沒有辦法達(dá)到預(yù)期效果的。

3、構(gòu)建薪酬績效委員會(huì)

當(dāng)以上相關(guān)問題落實(shí)清楚以后，構(gòu)建公司薪酬績效委員會(huì)，明確各個(gè)委員會(huì)成員的職責(zé)權(quán)利，爭取得到老板/高層領(lǐng)導(dǎo)支持。聰明的HR都會(huì)這么做，如果我們HR在推行績效的時(shí)候，只是一個(gè)HR部門在推行，那么基本狀況是推不動(dòng)，最后費(fèi)力不討好，不了了之。原因很簡單，績效是全公司的事，沒有其他部門和公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持，是無法做的。成立了推行的委員會(huì)后，就可以制定考核的標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)的機(jī)制了。我們?cè)瓉碜霾缓每冃�，多是HR部門自己制定的制度和機(jī)制，其他部門自然不愿意配合了。如果是績效委員會(huì)制定的制度，各部門自然會(huì)執(zhí)行。

4、設(shè)計(jì)好績效游戲規(guī)則

當(dāng)我們的薪酬績效委員會(huì)形成以后，必須有適合公司發(fā)展階段、公司特點(diǎn)、行業(yè)特征的績效實(shí)施游戲規(guī)則（即：績效考核實(shí)施方案），在方案設(shè)計(jì)過程中，一定要了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略與方向，了解公司的績效考核導(dǎo)向是為了什么，了解在公司現(xiàn)階段適合什么樣的考核工具等等，然后通過綜合評(píng)估，設(shè)計(jì)或者選擇一種適合公司文化、發(fā)展需要、發(fā)展階段的績效考核方案，同時(shí)，操作中HR部門必須做好前、中、后的各項(xiàng)準(zhǔn)備，確保績效推行實(shí)施順利進(jìn)行，同時(shí)在游戲規(guī)則設(shè)計(jì)的時(shí)候建議不要閉門造車，讓薪酬績效委員會(huì)成員或者員工代表參與進(jìn)來，群策群力共同參與，提升大家的參與感和認(rèn)同度。

5、推行以點(diǎn)帶面，逐個(gè)實(shí)施

很多時(shí)候，我們HR朋友在推行績效的時(shí)，幾乎是公司所有部門同時(shí)推行，這個(gè)思路很危險(xiǎn)，建議大家在實(shí)施過程中最好別用，因?yàn)槌晒β蔬^低。那么應(yīng)該怎么做呢？建議操作時(shí)，第一是從HR本部門開始實(shí)施，目的是解決其他部門相信績效是有效的是可以幫助公司和各層級(jí)員工提升業(yè)績的，第二HR負(fù)責(zé)人著手與各部門中層管理人員進(jìn)行有效溝通，找到支持度比較高的部門進(jìn)行切入，這樣績效推行成功率會(huì)比較高，因?yàn)樵诠�司中不同層�?jí)的員工分為支持的、中立的、觀望的、反對(duì)的各占一部分，要想辦法讓相信的人拿到績效的好處，然后帶動(dòng)中立的、觀望的、部分反對(duì)的人轉(zhuǎn)向到支持隊(duì)伍中來，所以HR朋友們切記，不宜全面推行。

6、宣貫引導(dǎo)，氣勢(shì)營造

在績效推行逐見成效后，HR應(yīng)該做的事是解決如何讓公司更多的人相信績效是有效果的，是讓員工收益的、是為公司創(chuàng)造價(jià)值的，然后加大價(jià)值的放大和引導(dǎo)宣貫，目的是讓支持者越來越多，在實(shí)施過程中要把握時(shí)機(jī)、個(gè)體的溝通和引導(dǎo)，讓想干不想干的人跟著干，讓公司的績效推行形成一股力量，同時(shí)保證績效的合理性、科學(xué)性、有效性等，確保讓各級(jí)員工收益，然后營造一種勢(shì)如破竹的氣勢(shì)，讓績效形成一種特有的文化，并在企業(yè)落地生根，為公司的可持續(xù)發(fā)展和可持續(xù)盈利提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)保障。

當(dāng)然，有效的方法還可能有很多，希望以上的思路能幫助到困惑于績效管理或者績效推行的朋友們一些借鑒！