戰(zhàn)略績效管理體系注重基于戰(zhàn)略目標系統(tǒng)規(guī)劃未來目標與達成策略。從事后靜態(tài)評估轉(zhuǎn)向事前的動態(tài)管理。
三個角度看績效管理
一個企業(yè)當中，三個部門都可以成為考核的組織部門，這個三個部門是財務部、計劃信息部、人力資源部。
從財務部的角度看績效考核，主要內(nèi)容包括組織編制預算，進行會計核算，按照預算目標進行支付。
從計劃信息部的角度看績效考核，主要內(nèi)容包括組織制定戰(zhàn)略目標，對戰(zhàn)略目標進行分解和過程控制，對經(jīng)營結(jié)果進行分析和評判。
從人力資源部的角度看績效，主要內(nèi)容包括設計績效考核方案，組織績效輔導，按照考核指標進行考核。
那么，哪一個角度的考核是好的考核方式呢？實際上，單純從哪一個角度看都不是最好的考核方式，只有三者有效結(jié)合在一起的考核方式才是最好的考核方式。原因很簡單，一個完善的績效管理系統(tǒng)，首先是戰(zhàn)略目標制定和分解開始，然后形成考核指標，而考核指標的達成需要財務預算系統(tǒng)，同樣，一個完善的績效管理流程必不可少。這樣，就通過績效管理把財務角度、計劃信息部角度、人力資源部角度的績效有效地結(jié)合在一起。只有三個部門齊心協(xié)力，才能開發(fā)出一套完善的績效管理系統(tǒng)，圖1.4說的就是這個觀點。
這里面，需要明確三個部門的主次關系，通常，整體的績效管理程序由人力資源部發(fā)起，計劃信息部和財務部在其中各個環(huán)節(jié)配合。也有列外，有的企業(yè)把部門的考核也就是從戰(zhàn)略到預算到部門考核指標的過程交給計劃信息部，而把員工的考核交給人力資源部。至于采取哪種方式要看企業(yè)部門的分工，最好是由人力資源部統(tǒng)一發(fā)起各個流程，作為績效管理流程第一責任人推動整個程序有序開展。
績效管理的發(fā)展趨勢
總體上，我國企業(yè)績效管理呈現(xiàn)10大發(fā)展趨勢：
1、從注重過去到注重未來（戰(zhàn)略導向、平衡計分卡）：以往的績效考核方式注重事后評價。戰(zhàn)略績效管理體系注重基于戰(zhàn)略目標系統(tǒng)規(guī)劃未來目標與達成策略。從事后靜態(tài)評估轉(zhuǎn)向事前的動態(tài)管理。
2、從注重對個人的總體評價到注重價值（結(jié)果+行為）：以往的考核方式注重對員工個人表現(xiàn)的考核，關注人與人的對比。戰(zhàn)略績效管理體系注重價值創(chuàng)造的過程（戰(zhàn)略目標+行動計劃+考核指標+目標值+衡量標準+激勵政策）。
3、從注重評估等級到注重績效目標（目標導向）：以往的考核方式注重員工的等級評定，對員工的績效表現(xiàn)進行等級劃分，根據(jù)定級確定獎金多寡，戰(zhàn)略績效管理體系注重目標的設置，關注哪些是企業(yè)必須重點完成的目標，以及這些目標如何與員工的工作相關聯(lián)，最終實現(xiàn)員工目標與組織目標相一致。
4、從憑個人主觀判斷到注重結(jié)果衡量（從定性到量化）：以往的考核方式注重個人主觀判斷，由于平時溝通不足，導致信息收集不充分，主管對員工的了解不多，最終打分的時候只能拍腦袋。戰(zhàn)略績效管理則非常注重過程溝通和績效記錄，由于事實依據(jù)充分，雙方溝通充足，最終主管可以根據(jù)事實對員工的績效表現(xiàn)給出合理的、員工容易接受的評價。
5、從評價表為主到價值創(chuàng)造的過程（績效輔導）：以往的考核方式非常關注績效考核表的設計，過程當中主要依賴考核表。戰(zhàn)略績效管理則把考核表當成績效溝通的工具，跳出考核本身去關注更加重要的績效輔導，績效輔導是績效管理的生命線，做好了績效輔導才能真正實現(xiàn)戰(zhàn)略績效管理的價值。
6、從填寫大量的考核表格到與企業(yè)目標相結(jié)合（KPI）：以往的考核方式需要填寫大量的考核表格。戰(zhàn)略績效管理則非常關注與戰(zhàn)略目標相關的信息，更加關注能夠推動企業(yè)形成核心競爭力的關鍵績效指標。
7、從人力資源程序轉(zhuǎn)向
企業(yè)管理程序（運營回顧、戰(zhàn)略回顧）：以往的考核方式是以人力資源部為主的人力資源程序，人力資源部包攬除最終打分之后的所有考核工作，甚至包括員工指標的指定和考核分數(shù)的調(diào)整。戰(zhàn)略
績效管理則以企業(yè)戰(zhàn)略目標為綱，把整個企業(yè)的經(jīng)營管理串聯(lián)起來，從人力資源管理程序上升到企業(yè)整體管理程序，從關注員工個體表現(xiàn)轉(zhuǎn)為關注企業(yè)整體運營效率的提升和戰(zhàn)略目標的落實。
8、從單方面考核從上到下轉(zhuǎn)向員工參與：以往的考核方式主要是主管的單方面評價，無論是考核指標的制定、考核打分還是考核結(jié)果應用，員工都不參與，因此被稱為暗箱操作。戰(zhàn)略
績效管理則非常關注員工的參與，全過程都讓員工參與，員工的積極參與推進了戰(zhàn)略
績效管理體系建設的進程。
9、從用于獎金分配轉(zhuǎn)向幫助員工成長：以往的考核方式的結(jié)果主要用于獎金分配，短期效益比較明顯。戰(zhàn)略
績效管理則關注企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成和員工的進步成長，更加注重長期價值。
10、從各個擊破的個人作戰(zhàn)轉(zhuǎn)向團隊協(xié)同：以往的考核方式主要關注每個員工個體的績效表現(xiàn)。戰(zhàn)略績效管理則非常關注各個部門之間的協(xié)同作戰(zhàn)，通過績效管理把各個部門關聯(lián)起來。
“五定”績效管理模型
現(xiàn)在，各級管理者對績效管理是什么，有什么作用大概都有一個了解，但是對于績效管理如何發(fā)生作用的機理卻了解不多。僅僅滿足于知道“績效管理是什么”，而不去追問“績效管理是怎么一回事”，是無法在企業(yè)內(nèi)部對績效管理實施形成共識的，這也就是為什么企業(yè)花了很大的力氣推行績效管理，最終卻落得“認認真真走形式”的下場，最終讓大家陷入無限痛苦的績效魔咒的原因所在。
本書是著者結(jié)合15年的精心研究和數(shù)十家企業(yè)咨詢經(jīng)驗的基礎上，系統(tǒng)地梳理了績效管理發(fā)揮作用的機理，從五個環(huán)節(jié)對績效管理的運作機理進行了系統(tǒng)的梳理，稱為“五定”戰(zhàn)略績效管理模型，其根本出發(fā)點和落腳點是“績效導向文化的塑造”和“管理者績效領導力的提升”，唯有抓住這兩個基本點，企業(yè)的績效管理實踐才能真正落到實處。
“五定”模型的內(nèi)涵和主要工作工作包括：
1、定基礎-責任到崗權(quán)力歸位，主要工作是完善組織結(jié)構(gòu)、部門職責、崗位職責、授權(quán)事項等組織管理工作，為戰(zhàn)略績效管理實施奠定堅實的基礎。
在實施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。
為什么要做這個工作，不做行不行？不做顯然不行。我們知道，企業(yè)職責重疊、職責空白、管理匯報關系混亂、多頭領導、崗位設置不清晰、崗位職責不明確的現(xiàn)象非常普遍。
非常簡單的一個道理，如果某個工作沒有人做，那么在制定考核指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工。如果管理匯報關系混亂，大家搞不清楚誰領導誰，誰對誰匯報，那么就無法明確考核人。因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎。
那么，在定基礎環(huán)節(jié)，如何理解組織設計、崗位設計、部門及崗位的定位與職位，需要用到哪些理念、工具和方法，組織梳理應該按照什么樣的步驟展開，具體有哪些成果？這些內(nèi)容將在第二章進行詳細介紹。
2、定方向-戰(zhàn)略清晰目標一致，主要工作是運用平衡計分卡戰(zhàn)略地圖工具對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行梳理和明確，為績效管理的實施提供整體方向。
企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展？要達成什么目標？要在哪幾個方面做到差異化？在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力？這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導績效考核工作的指南針。
不做戰(zhàn)略梳理行不行？不做戰(zhàn)略梳理會對績效考核形成什么影響？
如果不做戰(zhàn)略梳理會出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，考核是考核，戰(zhàn)略與考核兩張皮的現(xiàn)象。這個現(xiàn)象導致的最壞的結(jié)果就是，企業(yè)考核的東西不是高層關心的東西，高層關心的東西在考核里沒有體現(xiàn)。最后，企業(yè)的績效管理政策得不到高層的支持，如果考核得不到高層的支持，那么中層消極抵抗就有了理由，“高層都不關注，我們憑什么那么認真？”因此，績效考核流于形式將只剩下一個時間問題。實際上很多企業(yè)的績效考核也是這樣一個結(jié)局。
面對這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑？搞不清楚，為什么高層說一套做一套，嘴上說考核重要，說考核勢在必行，要求各級經(jīng)理認真對待，但是到了真正開始實施的時候，卻又變卦了呢？為什么每次和企業(yè)一把手匯報績效考核工作，他只是說“先放在這里吧，我看看”，之后卻沒有任何反饋？
其實，原因很簡單，績效考核體系沒有融入到戰(zhàn)略運營體系當中，沒有發(fā)揮落實戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。
那么，在定方向環(huán)節(jié)，如何運用平衡計分卡戰(zhàn)略地圖工具對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行，需要用到哪些理念、工具和方法，戰(zhàn)略梳理應該按照什么樣的步驟展開，具體有哪些成果？這些內(nèi)容將在第三章進行詳細介紹。
3、定規(guī)劃-指標明確行動有力，主要工作是對前期梳理的戰(zhàn)略目標進行系統(tǒng)分解，在戰(zhàn)略目標的基礎上提取用于考核的關鍵績效指標，為準確衡量員工的績效提供適合的“標尺”。
基礎打好了，戰(zhàn)略目標也梳理清楚了，接下來很重要的一步就是定績效考核指標，這是績效管理的“標尺”，要想定出合理的指標，使得指標與企業(yè)的戰(zhàn)略更加契合，企業(yè)要做好績效規(guī)劃工作。
績效規(guī)劃就像蓋房子的藍圖一樣，非常重要，這一環(huán)節(jié)抓好了，考核指標的適宜性就抓住了，衡量的尺度標準也會更加清楚。
其實，前面兩步完成了，這一步就簡單多了，重點根據(jù)與戰(zhàn)略的相關程度選取考核指標，所謂“抓重點、重點抓”，講的就是這個道理�；旧�，每個人選取5-8個考核指標，形成業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價尺度。
那么，如何從戰(zhàn)略目標分解指標，分解指標的過程中需要用到哪些理念、工具和方法，具體的步驟是怎么展開的？這些內(nèi)容第四章將進行詳細的闡述。
4、定改進-教練輔導落地生根，主要工作是在績效目標和指標的基礎上，上級與下級保持持續(xù)的溝通，對下級進行高效的輔導。
前面三步僅解決了考核指標來自哪里，考核指標是什么，評價標準是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效輔導和績效面談來完成，績效輔導和績效面談是績效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。
所謂績效輔導，是指經(jīng)理和下屬針對考核指標所進行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標的內(nèi)涵，考核指標與公司戰(zhàn)略的關系，考核指標與本職工作的關系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導向上來。
這個環(huán)節(jié)必不可少。但在實際工作中，幾乎絕大部分企業(yè)的管理者都忽視了這個環(huán)節(jié)。他們通常把績效考核和日常工作的界限分得很清楚，而沒有認識到，其實所謂績效管理，就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作，幫助員工更好地位組織作出貢獻、提升自我的一個工具和思想而已，他們沒有根本性的對立。如果這個工作不做扎實，我們一直強調(diào)的“績效導向的文化塑造”以及“管理者績效領導力的提升”就是一句空話，無法落地。
如果對員工績效和組織績效進行有效的結(jié)合，能幫助經(jīng)理解決很多問題，比如工作思路不清的問題、上下級溝通不暢的問題、員工技能不足的、工作意愿不強的問題、管理需要陷入細節(jié)的問題、時間不夠用的問題等等。
現(xiàn)在基本上大家都知道了，績效考核的結(jié)束不是以打分完成為結(jié)束標志，而是以績效面談為結(jié)束標準，績效面談是雙方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優(yōu)點、不足和改進措施達成共識。
實際執(zhí)行過程中，很多經(jīng)理對績效面談僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么？為什么要做績效面談？如何才能進行一個成功的績效面談？績效面談和平常的溝通的差別是什么，績效面談的對于經(jīng)理和員工的價值是什么等？卻鮮有自己深刻的體會。原因可以歸結(jié)為以下三條：
首先，經(jīng)理不愿意和員工面談，從內(nèi)心里排斥這個工作，認為面談耽誤時間，不如拿這些時間做些自己喜歡的工作。
其次，經(jīng)理認為面談只是走形式，沒有什么必要，反證大家在工作經(jīng)常溝通，一些問題平常也都點到了，不要再通過這個形式再來一次。
第三，很多經(jīng)理為了應付人力資源部檢查，簡單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務。
基于這幾個原因，著者認為我國企業(yè)在績效面談這個工作上需要強化的東西還很多，擺在第一位的需要建立一個正式的績效面談溝通的機制，這個機制需要組織保障。經(jīng)驗表明，當有第三方在場的時候，績效面談可以按照程序進行得比較深入，尤其是剛開始實施時，人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時，人力資源部代表了公司，人力資源部在場旁聽，有利于營造一個正式的溝通氛圍。
關于面談的深入度方面舉兩個個小例子說明一下。
第一個例子，某企業(yè)營銷副總和下屬部門經(jīng)理面談，在談到一個指標“銷售計劃準確率”的時候，營銷副總說，“這個指標，你可能沒有明白它的考核目的，你想想，你報的銷售計劃如果不準，會發(fā)生什么情況？”
經(jīng)理回答：“生產(chǎn)做不出來，交不了貨。”副總說：“對，如果不報計劃或計劃不準，會影響你最終銷售任務的達成。你應該把預算、計劃和任務結(jié)合起來考慮，從你的任務達成的角度看待這個問題，而不是指標的本身。如果僅僅是認為公司考核你這個指標是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續(xù)不準確，反正任務是自己背的。”
當營銷副總說完這話，經(jīng)理一拍大腿，“對啊，我現(xiàn)在終于明白了這個道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮。”
這是他們之間在平常溝通的時候經(jīng)常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個問題達成了共識。
第二個例子是銷售部經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的面談，中間談到一個心態(tài)問題。以前，銷售部經(jīng)理經(jīng)常指責這個大區(qū)經(jīng)理是負面心態(tài)，無論考慮什么問題都是負面的，每次銷售部經(jīng)理和他談到這個問題的時候，就會談崩。
而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點出發(fā)，幫助大區(qū)經(jīng)理找優(yōu)點，幫助他著眼未來考慮問題，慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區(qū)經(jīng)理的思想有了轉(zhuǎn)變，認識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達成了共識，最后大區(qū)經(jīng)理的眼圈都紅了，原本以為是一場批判會的，沒有想到經(jīng)理會這么替自己著想，顯得有點激動也有點感動。
這就是績效面談的魔力，關鍵在于雙方的投入和開誠布公以及經(jīng)理關心人的態(tài)度。
那么，管理者到底該如何提升自己的績效領導力，這其中需要用到哪些理念、工具和方法？具體的步驟分別是什么？這些內(nèi)容第五章將進行詳細的闡述。
5、定激勵-持續(xù)回饋良性循環(huán)，主要工作完善與目標相匹配的薪酬激勵，基于員工的表現(xiàn)給予相應激勵。
目標和激勵一定是關聯(lián)的，有什么樣的目標就有什么的樣的激勵，比如銷售目標有提成、研發(fā)目標有研發(fā)獎金、技能提升目標有技能工資，年度目標有年終獎甚至利潤分享，等等，這些都是與目標匹配的激勵形式。不要只顧做目標而忘記了激勵。
趙日磊 
中人網(wǎng) 
2015-05-11 09:40:21