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那么，經(jīng)理如何做才能在績效管理中盡可能地避免和員工發(fā)生沖突呢？以下四個方面需要重點關注。

（1）首先要從思想上調(diào)整對績效考核的看法，將績效考核看作是雙方一個合作共贏的過程而不是對立沖突的過程。如果經(jīng)理認為績效管理僅僅是他們自己對員工要做的事，是自己對員工主觀的價值判斷，員工在整個過程中是被動的，基本上不給員工主動工作的空間和機會，那么沖突將不可避免。反之，如果經(jīng)理將績效管理的過程看成是雙方的一種合作過程，是雙方探討成功和進步的機會，那么沖突發(fā)生的可能性將大大減少。

（2）有關績效考核的討論不應僅僅局限于經(jīng)理評判員工，不能成為經(jīng)理單方面的評價，也應該鼓勵員工自己分析自身績效。找出工作中的亮點和創(chuàng)新點，發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題和改進點，鼓勵員工參與，雙向交流。這種的溝通氛圍也會讓員工放下戒備的心態(tài)，積極參與到績效管理中。

（3）要花大量時間和員工溝通績效管理給他們帶來的好處，幫助員工理清誤區(qū)，轉(zhuǎn)變思想，從原來認為績效管理是扣分罰錢的手段轉(zhuǎn)變成為幫助員工持續(xù)提升的機會。當員工認識到績效管理對他們來說是一種幫助而不是責備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處，沖突的可能性也會減少很多。

（4）績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論如何追求高績效。當經(jīng)理把績效管理的重點放在討論員工的成就、成功和進步的方面時，雙方的沖突將減少，這時員工和經(jīng)理是站在同一邊的，也就是我們一直強調(diào)績效合作伙伴關系。作為合作伙伴時，雙方能夠增進理解、坦誠溝通，化沖突為改進機會。

選自《手把手教你做績效管理：模型、方法、案例和實踐》，電子工業(yè)出版社，趙日磊著