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一個團隊的主管常向我抱怨：他的團隊中缺乏能干的戰(zhàn)將，我告訴他，要有計劃網(wǎng)羅積極度高、能力強的人進來。他也同意要這樣做，也確實晉用了一兩位有潛力的人。

但是過不了多久，這些我還滿看好的新人，相繼離職。我很想知道原因，私下約了離職的人了解狀況。他們告訴我，這位主管是非常干練的人，但是個性穩(wěn)健保守，無法接受一些比較積極的人的攻擊性作為，他們努力地做了許多建議，卻全部被否決。

我繼續(xù)追問他們做了哪些建議，發(fā)覺其中不乏極具創(chuàng)意的做法，也值得一試，只不過太創(chuàng)新了，推動起來要有相當(dāng)?shù)哪懽R，這位保守個性的主管，當(dāng)然不敢嘗試。

我終于找到問題的癥結(jié)所在。這位主管個性穩(wěn)定，因此帶了一群規(guī)矩而保守的員工。雖然他自己也覺得團隊破壞性不足、創(chuàng)意不足，也想改善;無奈當(dāng)引進了有創(chuàng)新力的員工時，又與他穩(wěn)健保守的個性不合，這些有攻擊力的新人當(dāng)然有志難伸、留不下來。

這位主管只會用和自己基因相同的人，不敢用和自己個性、特質(zhì)不一樣的員工，以致于整個團隊很難成長突破，這位主管也只能停在原地，不可能有更大的作為。

這是主管成長中必然會遇到的障礙，一定要學(xué)會用和自己不一樣的人，才有機會突破。

我自己也一樣，創(chuàng)業(yè)初期，不自覺地用了許多和自己特質(zhì)相像的人，建構(gòu)了一個相當(dāng)團結(jié)和有效率的團隊�？墒呛髞砭陀鲆娖款i，面臨新生事物，整個團隊都不懂;面臨變化，整個團隊的想法都相像，很難有創(chuàng)新。我察覺這個問題后，也嘗試引進新人，可是在工作過程中，我又用同樣的慣性思考，拒絕了這些人的改變。

最后我告訴自己，思想上要容許異端，組織中一定刻意要保護異類，對哪些背景、個性與我不一樣的人，我要容忍、接納，要向他們學(xué)習(xí)，要盡一切可能讓這些人能留下來，這樣才有機會讓組織發(fā)生突變、產(chǎn)生突破。

留下第一個不一樣的種子最困難，因為不只是主管，整個團隊也會視他們?yōu)楫愵悾�雖然不是刻意排擠，但這些不一樣的人才一定會覺得自己進錯了公司，到了一個不適合的環(huán)境。這時候主管的呵護最重要，主管要明確表態(tài)，對新人、新觀念、新想法要勇敢接納，宣示團隊引入新基因的決心。

只要進了第一個不一樣的種子，組織就會產(chǎn)生質(zhì)變，晉用第二個不一樣的人就容易多了，之后也就會有更多不一樣的人才加入，讓團隊變成一個多元的團隊。

當(dāng)主管學(xué)會用和自己不一樣的人之后，格局就變了，領(lǐng)導(dǎo)能力就增加了，接下來就能用比自己能力強的人，也能用和自己有嫌隙的干才，最后才有機會進入主管的最高境界：天下無不可用之人。