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 每到年關歲末，企業(yè)高管及人力資源管理工作者都要為三件事情犯難：年度考核、年終獎核算以及管理人員職務任命。此三者之所以難，因其涉及到員工最關注的兩樣東西：銀子和帽子。如果從對于組織績效影響的深度和持續(xù)性這兩個角度來看，管理人員職務任命的問題更讓人撓頭。任用得當，則人盡其責，對企業(yè)對員工對管理人員本身都是幸事一件；如若不慎，用非其人或用非所長，則可能對企業(yè)帶來持續(xù)的負面影響，輕則削弱團隊凝聚力，重則影響組織績效，對企業(yè)造成不可挽回的損失。

根據(jù)任命形式不同，職務任命可以是升遷，也可以是平調(diào)，從這個角度來看，職務任命實際上也是企業(yè)決策者根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，針對下屬管理人員自身特點進行的一次人力資源再配置。所以，職務任命決不是論資排輩，也不是決策者心血來潮。對于人力資源管理工作而言，職務任命有著非同一般的重要意義。

大量的管理實踐表明：企業(yè)經(jīng)營失敗的原因并非是戰(zhàn)略規(guī)劃出了問題，90%以上是因為糟糕的戰(zhàn)略執(zhí)行。進一步思考什么原因?qū)е聭?zhàn)略執(zhí)行失��？深入探尋，多問幾次“為什么”后，我們最終發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的原因，90%是由于戰(zhàn)略分解和落實的過程環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。而各級管理人員，正是貫穿企業(yè)戰(zhàn)略分解和落實過程中的這根軸！

職務任命的基礎

某民營生物制藥企業(yè)成立于2002年，創(chuàng)立伊始，憑借其獨有的核心技術，企業(yè)取得了快速發(fā)展。在高速發(fā)展過程中，企業(yè)規(guī)模迅速擴大。為更好地激勵優(yōu)秀員工，企業(yè)每年都會大量提拔管理人員。在發(fā)展初期，這種方式極大地調(diào)動了年輕員工的積極性，但隨著企業(yè)步入成熟期，發(fā)展增速減緩，這時，問題也逐漸暴露出來。由于前幾年管理人員大量提拔，企業(yè)中總監(jiān)、高級經(jīng)理、經(jīng)理、經(jīng)理助理等管理人員比比皆是，造成管理人員在企業(yè)人員中比例過高。某些職能部門中管理人員的平均管理幅度甚至不足2人，員工戲稱“官多兵寡”；另一方面，由于管理人員分工、職責不明確，直接導致“多頭管理”現(xiàn)象頻繁發(fā)生，對企業(yè)整體運營效率造成了較大影響。

日本制造型企業(yè)常見“三駕馬車+制造式”職能設置模式，即生產(chǎn)部門具備生管、質(zhì)控、工藝技術及生產(chǎn)制造四重職能。在此種職能模式基礎上，內(nèi)部設立的基層管理職位包括：生管課長、質(zhì)控課長、工藝課長及生產(chǎn)課長；而到部門管理層級上，則設置部長職位，也就是我們所理解的中層正職，承擔部門全面管理職責。另外，對于中層副職的職位設置則會在綜合考慮管理工作的難度、工作量等因素基礎上設立技術副部長、生產(chǎn)副部長等職位。為確保職責清晰和進行人工成本有效控制，通常管理職位采取一職一人的配置模式。

晉升任命也好，輪崗任命也罷，首先必須以企業(yè)職位設置為基礎。對于發(fā)展步入成熟期的企業(yè)，首先應該通過組織設計，將管理職能合理分布在不同部門中；然后將部門職責進行分解，形成具體的職位；最后根據(jù)職位要求，在企業(yè)內(nèi)部進行人員選配。這才是所謂的“因事設職，因職擇人”。但反觀國內(nèi)諸多企業(yè)，由于職位管理意識淡薄，在管理職位的設置上通常具有較大的隨意性。最典型的例子就是在我國企業(yè)中普遍存在的“副職現(xiàn)象”，在副職職位設置上，絕大多數(shù)企業(yè)不是基于職責、分工的要求進行職位設置，而是因人設職，這直接導致管理人員職責難以清晰定位，從而引發(fā)組織內(nèi)部工作交叉、多頭領導等管理亂象。

職務任命的第二個基礎是任職資格標準。任命必須有章可循，管理職位任職資格標準就是這個章。但建立任職資格標準是一個相對專業(yè)和復雜的過程，由于不同企業(yè)人力資源基礎管理水平存在差異，因此建立管理職位任職標準可簡可繁，從任職標準特征來看大體可分為“硬標準”和“軟標準”兩類。“硬標準”之“硬”，在于其主要針對學歷、工作經(jīng)驗、專業(yè)職稱等方面，對條件進行明確限定：“軟標準”之“軟”，在于其主要針對行為標準、知識技能、態(tài)度素質(zhì)等方面進行要求。除了為職務任命提供規(guī)范和標準之外，建立管理職位任職資格標準還可以對以進入行政管理崗位為發(fā)展目標的員工進行明確的職業(yè)發(fā)展指引，使得員工擁有可比對的參照標準和明確的改善方向。

職務任命的實施

談到職務任命的實施，可從事前、事中和事后控制三個方面著手。

任命調(diào)整之前，企業(yè)高管必須會同人力資源工作人員與擬調(diào)整人員進行充分的事前溝通。除告知將要發(fā)生的調(diào)整之外，溝通的內(nèi)容還應根據(jù)調(diào)整類型的不同有所差異。如進行輪崗平調(diào)，則必須事先對擬調(diào)整人員說明對其進行輪崗的目的，是為了更進一步積累經(jīng)驗抑或是擬調(diào)整人員在原職位工作業(yè)績未能達到期望值，希望通過調(diào)動將其放在更適合其發(fā)揮的新平臺；如進行升遷，則必須向擬調(diào)整人員介紹新職位的特點、要求，可能應對什么樣的挑戰(zhàn)，從企業(yè)角度希望其就任后能夠帶來哪些變化等等。

職務任命通知發(fā)布之后，員工群體內(nèi)部很可能會存在對公司任命決策不理解、不認同的聲音，如果管理者對此類情況放任不理，則有可能會導致組織內(nèi)部謠言四起，直接影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各項工作的正常開展。所以，在職務任命發(fā)布后，企業(yè)各級管理人員必須在各類正式、非正式場合向員工就職務任命調(diào)整的原因、候選人選拔過程等員工關注的問題進行積極宣導。另外，設立職務任命公示期，在公示期內(nèi)開辟渠道廣納民意，化“暗涌”為“明流”，變被動為主動。

任命公示結(jié)束，管理人員履新之后，對職務任命的過程控制進入最后一環(huán)——事后控制。對于履新人員來說，新的崗位意味著帶來全新的工作和更大的挑戰(zhàn)。人力資源部應在新任命管理人員履新的前半年，定期組織職位前任人員、公司高管對其新任職者進行職位輔導，指導新任職人員如何分析、解決工作中遇到的難題，從而縮短新任管理人員工作適應期，協(xié)助其盡快在新職位做出成績。

總而言之，職務任命遠不止是一紙公文了事，在看似簡單的任命中不僅包含著管理對于科學性與系統(tǒng)性的復合要求，更蘊含著玄妙的管理溝通藝術與技巧。